對於建築企業而言，有效的來制定相應的戰略計劃，並據此來進行管理，將更有利於保證建築企業的長期利益。而戰略管理會計在建築企業中的應用，是對原有管理會計不足的一種完善與提升。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
一、建築類企業實施戰略管理會計的必要性
“一帶一路”的建設指導思想提出後，為我國的建築類企業創造了更大的發展空間，同時也提高了對於該類企業的管理要求。在這樣的大環境下，建築類企業要想在當今的市場經濟中走的更遠，謀得更好的發展，首先應加強自身的內部管理，以戰略的角度來重新審視自身的發展。這便要求企業應以更為科學的方法來進行企業管理，藉以調控、整合好企業的內外部資源，以增強自身在市場競爭中的優勢。而將戰略管理會計應用到建築類企業的管理中，可轉變原有該類企業，只考慮短期效益，而忽略長遠利益的弊端性經營行為，是非常有利於該類企業長遠而穩定發展的。同時還將外部的國際環境因素考慮進企業的經營發展中，以幫助企業確定準確的未來發展方向。就這一角度而言，戰略管理會計在企業中的應用，完善了其原有的管理機制，整合了內外部資源，加強了自身的控制，為企業在市場未來的經營發展爭取到了更大的空間，是順應時代發展的一種必要性管理方法。
二、戰略管理會計在建築企業應用中的具體方法及作用
(一)價值鏈分析法的應用
對於建築企業而言，將自身的管理提升到戰略角度，將企業的外在環境因素考慮其中是非常有必要的。而價值鏈分析法的應用，就是根據外部的市場環境、企業競爭對手的實際情況來進行評估、分析，進而對當前自身企業的經營發展中所存在的不足、缺陷，進行相應的改進與提升，以調整、制定出更具競爭力的企業戰略管理目標。具體來說，建築類企業的工程週期較長，在專案的運作過程中，需要對建築材料進行採購，工程的進行中需要進行相應的管理。而該類企業只有在工程結束，專案成功運營後，才能收回相應款項，實現利潤。而在這個建設週期內，外部的市場環境可能發生了極大的變化，此時完工的專案，未必能實現專案實施初期所預計的利潤。然而，若是將戰略管理會計運用到企業的管理中，則可將外部環境因素考慮其中，進而通過價值鏈分析法來對企業的未來戰略管理目標的制定進行分析，以幫助企業制定出符合市場發展規律，更適合企業未來發展，能為企業謀得更大經濟效益的戰略目標。
(二)戰略成本動因分析法
對於建築類企業而言，恰當的、科學的來對企業的成本動因進行分析，可更為全面的、有效的來對企業進行成本管理。在戰略成本動因分析法下，主要是對建築企業進行兩類的成本動因分析。一類為執行性成本動因分析，一類是結構性成本動因分析。其中執行性成本動因分析，主要是對建築類企業在專案的具體執行中所發生的成本進行分析。採用這一方法，可對現有的經營策略進行完善，更為合理的來分配企業的現有資源，以實現企業的可持續性發展。而結構性成本動因分析，則是對建築類企業的基礎性結構成本進行分析。換而言之，便是根據企業的行業特點，結合市場的經濟走勢，來對專案運營中所產生的相應成本進行分析，以對專案的合理性、遠期運營的獲利能力進行評估，進而為企業謀得更好的發展，爭取到更多的利潤。
(三)競爭對手分析法
競爭對手分析法是戰略管理會計中，重要的管理方法之一。建築類企業採用這一方法，可及時的瞭解到競爭企業的動態資訊。進而對相關的資訊進行比較、分析，以吸取其他企業的精髓，改進、完善自身的經營管理，提升企業在市場中的競爭力，正所謂“知己知彼，百戰不殆”。而對於企業而言，在恰當的、科學的戰略管理目標指導下，企業將會得到更加持久的發展，獲取到更大的經濟效益。
三、戰略管理會計在建築類企業實施中所存在的問題
(一)建築類企業自身成本管理意識淡薄
雖然在當代，建築類企業的市場運營已經非常的成熟，但是此類企業的經營管理卻處在一種較為落後的狀態下。這主要是因為，就企業利潤率而言，該類企業的獲利能力較強。因而多數建築類企業，並未在思想上重視企業的成本管理。而戰略管理會計作為一種新型的成本管理方法，更加未能引起其的關注。而在日趨激烈的市場競爭中，外部經濟環境發生變遷，巨大的競爭壓力下，原有的管理方法，將無法為企業的經營、發展贏得競爭上的優勢。
(二)成本管理主體認識上存在偏差
在目前的建築類企業中，進行企業成本管理的部門主要是財務部。而成本核算的主體也是圍繞著，相關的財務資料來進行計算、分析的。然而對於企業而言，成本的核算是一項具有綜合性的指標事項。因而成本的核算分析應涉及到建築企業運營中的每一環節，只不過其以貨幣的形式所表達出來。而由於人們對於成本管理主體認識的偏差，進而使得戰略管理會計在建築類企業中實施較為被動。多數建築類企業並未真正的開展、實施這一管理方法，執行力度明顯較差。
(三)戰略管理會計的落實度不高
隨著企業的不斷髮展，目前我國的建築類企業已經處在了發展的成熟期。科學化的管理對於企業的進一步經營、發展，將起到至關重要的作用。戰略管理會計有效的、深入的實施，將起到促進企業經營、發展的作用。然而在當今的很多建築類企業中，雖然也將戰略管理會計引入到企業中。
(四)相關的體系尚不完善
但是在實際的工作進行中，未能深入化的實施，依然停留在較為膚淺的表層管理階段。由於戰略管理會計的提出年限尚短，因而很多建築類企業圍繞其而實施、建立的相應管理制度、體系還不夠完善。進而影響到了戰略管理會計，在建築類企業中的順利實施，也未能對企業提供出有效的、恰當的戰略管理方面的資訊內容。
(五)相關人員的素質不高
企業戰略管理會計的最終實際操作，是需要相關專業人員來完成的。因而此類人員的專業素養、道德修養的高低，將直接影響到戰略管理會計的最終實施效果。而就目前建築類企業此一方面的人員素養來看，多數人員專業水平較低，進而無法準確的來完成相應的戰略管理會計工作，無法為企業提供有效地、恰當的相應資料，以幫助企業的管理層人員來準確的完成戰略目標的制定。
(六)原有的成本管理方法落後
在戰略管理會計的應用過程中我們發現，原有的成本管理方法，並不能有效的來完成企業戰略管理相關的資料分析、收集、處理，進而無法有效的為企業提供出戰略角度下的相關參考資訊，以幫助企業制定出更有利於企業經營、發展的戰略方針。
四、如何來應對當前建築類企業戰略管理會計實施中所存在的問題
(一)提升自身對於戰略管理會計的認識
雖然建築類企業從事的是一種相對粗線條的工作，但是對於任何企業而言，在對自身的管理上都應是精細化的。這與行業的性質不發生任何的衝突，而對於建築類企業而言，要想強化自身的管理，首先應提高對於戰略管理會計的認識。充分的去對戰略管理會計進行了解，在理解的基礎上來應用戰略管理會計，以推動企業的經營與持續化發展。
(二)端正企業管理主體的認識
戰略管理會計的實施，將管理範圍擴大到了企業的各個環節上。不單單隻侷限在財務管理的範圍內，而是站在企業戰略的角度上來對企業的各環節進行管控，此時戰略管理會計的主體也擴充套件到了企業的各領域。因而，要想高效的'對建築類企業來實施戰略管理會計，首先應端正對於管理主體認識上的偏差，明確成本的管理是一項綜合性的事物，應該由企業的多部門協調、配合來完成。
(三)深入化的進行戰略管理會計在建築類企業中的應用
建築類企業應真正的將戰略管理會計應用到企業的各環節中去，不單單只是停留在管理的表層，將其深入到企業的管理內部，此時才能將戰略管理會計的作用發揮出來。進而促進建築類企業以戰略的角度來進行發展，實現企業持續化經營、發展的目標。
(四)完善相關體系，健全相應制度
對於建築類企業而言，制度的健全、體系的完善是對戰略管理會計有序化實施的保證。完善的制度體系，規範了企業的管理流程，使得戰略管理會計在進行相關資料的分析、總結的過程中，有章可依。就這一層面而言，規範性的建築企業管理，將管理提升到了戰略的角度，為企業的長遠發展打下了良好的基礎。
(五)提高相關人員的素質
建築類企業應加強企業內部相關人員專業技能、道德素質的培養，以滿足企業管理上的需求，使其更為專業的來完成相關資料的核算、分析、評估等工作。進而為企業提供出更有價值的戰略管理資料，更好的來服務於企業。
(六)採用先進的管理方法
建築類企業應改善原有的相關管理方法，將如BOT管理模式引入到企業的經營管理中。該方法的使用，於一定程度上提高了專案的運作效率，加大了企業的獲利能力。同時也彌補了原有管理方法的不足，完善、提高企業管理，進一步的推動企業的持續化經營、發展。
五、結語
戰略管理會計在建築類企業中的實施，既保證了財務管理工作的有序化進行，又在一定程度上加深了企業的管理，將企業管理提升到了戰略化層面，於一定程度上起到了促進企業持續化發展的作用，順應了當代的國際化發展，為完成“一帶一路”的建築戰略目標的實現打下了來良好的基礎，因而建築類企業應加深戰略管理會計的應用。
