企業財務管理是通過價值形態對企業生產經營所需資金的籌集和形成、投放和分配、運用和週轉、收益和成本以及貫穿於全過程的計劃安排、預算控制、分析考核等進行的綜合性管理。戰略管理則是一系列決定企業長期績效的管理決策和措施，企業財務戰略目標的制定強調從企業優勢和劣勢出發，來檢測、評估影響企業發展的存在於企業外部的機會和威脅，找到適宜企業健康發展的新戰略方向，達到提高企業績效的目的。因此，一個企業財務戰略對強化該企業的財務運營管理具有重要的現實意義。
企業財務戰略目標實質是實現企業資本收益的最大化，通過強化企業財務運營管理，在完善各個企業內部財務管理基礎工作的前提下，抵消內部交易對個別會計報表的影響，編制企業合併會計報表，以全面、真實反映企業整體財務狀況和經營成果。這樣做的優點是：一方面，為企業高層管理人員及時瞭解企業整體經營狀況，適時調整經營策略提供準確依據;另一方面，有利於社會各方面準確認定企業經營成果，為企業與各有關方面進行有益合作奠定堅實的基礎。企業財務戰略的選擇，往往決定了該企業資源配置的取向和模式，決定著企業的商業版圖和未來發展，對於實現該企業經營戰略，不斷提高管理效率具有深遠的影響。
任何企業的發展都離不開績效管理。運轉協調的優良的績效管理機制有利於提升企業經營績效，增強企業活力，最終實現企業資產保值增值的目標，直接促進企業的健康發展。理查德·威廉姆斯在其《組織績效管理》一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系。可見，績效管理本質上是一種體系。綜合後來對績效管理的延伸和發展的認識，績效管理可以定義為：通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，並將績效成績用於企業日常管理的活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。企業的績效管理是一種適應新時代需要的管理模式，是一項長期的系統的工程，完成這項工程需要有效的執行機制、合理的經營模式和科學的管理手段。
企業財務戰略與績效管理的關係
企業財務戰略與績效管理的關係是相輔相成，不可分割的。企業財務戰略是實現績效管理的基礎，績效管理是企業財務戰略的重要保障。
從企業財務戰略角度審視企業績效管理，一個必須認真探討與研究的問題就是如何在績效管理中發揮企業財務戰略的基礎作用，實現企業財務戰略視角的績效管理目標。構築企業財務戰略的績效管理是建立在公司目標基礎上的整體績效評估和財務平衡管理。把績效管理與企業財務戰略相聯絡是其顯著的特徵。IBM業務諮詢服務事務部的合夥人兼全球/美國商業智慧業務領導人邁克爾·施洛克認為，企業首席財務官的職責正在迅速擴張，已經超越了傳統的集中於外部報告、監管報告以及實施財務政策與流程工作的角色，形勢不斷要求企業首席財務官擔當企業合作伙伴，帶領與幫助企業提高經濟業績的角色，逐步將其資源及工作重點脫離交易活動，從高效地“經營企業”轉變為有效地“管理與優化企業”。這一轉折非常重要。雖然在管理財務資料，採用適當的控制方法為企業驗證資料的準確性方面，企業首席財務官與財務部門已經取得了重大進步，但是，改善績效管理狀況同樣是企業首席財務官與財務部門所面臨的巨大挑戰與機會，企業首席財務官與財務部門必須改善資訊的獲得狀況，從而有效改善績效管理的方式，推動企業更好、更快的發展。只有這樣，企業首席財務官及其財務部門才能夠在新形勢下對複雜多變的內部、外部環境應對自如，利用企業績效管理等解決方案開發路線規劃，幫助企業進一步提高透明度和競爭力。
績效管理企業財務戰略的博弈分
企業財務績效涉及4個層次的內容，研究分析財務績效管理中各個方面力量的博弈，會對企業的財務戰略和績效管理帶來積極的影響。企業現存的績效管理的各項準則、制度都是在財務績效4個層次方面進行多次的博弈之後逐步形成，博弈的次數越多，完善的程度就越高，系統各方之間的關係就越接近“納什均衡狀態”。對於財務績效管理的研究，主要是根據企業的狀況，對企業進行財務管理績效評估，從財務管理的過程和結果兩個方面評價企業財務管理水平、財務狀況和資金使用效益，以實現企業加強和改善財務管理的目的，同時為企業提高財務管理水平和資金使用效益提供依據。在績效管理的研究過程中，詹姆斯L.吉布森認為，影響績效的層面有3個;個體效率、群體效率、組織效率;影響效率的層面是3個：個體效率、組織效率、社會效率。筆者認為，企業的財務績效不僅涉及到企業的個體員工，還涉及到企業的職能部門、企業的組織績效，一直涉及到企業所處的績效。從系統學的觀點來看，將企業的個體員工、職能部門、企業組織、社會看作是一個互相制約、互相影響的大系統，從經濟學的角度分析，組成企業財務績效博弈中又有4個小系統的博弈，在博弈的過程中形成最優的財務管理績效制度。
財務績效管理博弈的原因是資訊不對稱
由於買賣雙方各自掌握的資訊是不同的，在效用最大化的驅使下，有資訊優勢的一方便會利用有利的資訊使自己獲利，而處於劣勢的一方則會採取各種手段去獲取更多的資訊，以便作出更為科學、合理的決策。在企業的財務績效管理過程中，資訊的.使用者是非常廣泛的，對財務管理績效的4個層面來講，各個層面所掌握的資訊是不對稱的：個體員工的資訊不對稱會影響職能部門的績效;職能部門的資訊不對稱會影響企業組織的績效;企業組織的資訊不對稱會影響社會的整體績效。財務績效管理資訊的使用者需求各不相同，而財務績效管理資訊本身又是不完全透明的、不對稱的，這必然會引起財務績效管理資訊的使用者與提供者之間的衝突與對抗，從而產生了博弈。
企業內部財務績效博弈過程
企業內部財務績效的博弈包括：個體員工和職能部門的博弈，職能部門和企業組織的博弈，這兩種型別的博弈也稱委託――代理博弈。個人與職能部門、職能部門與企業都是靠契約關係連線起來的，也稱代理合約。代理理論就是研究在這些合約下，各方參與者如何做出相應的對策。對於員工個人而言，由於其並不完全負擔部門財務績效下降所帶來的成本，因而，員工個人的行為有時會背離職能部門的利益，造成不必要的耗費，產生“道德風險”問題。在將問題簡單化的情況下，作為代理人的員工個人會面對兩種選擇：一種是努力工作，提高本部門的績效;另一種是消極怠工，降低本部門的績效。為保證自身利益的最大化，需要職能部門作出相應的對策，以減少這種“道德風險”的存在。
企業外部財務績效博弈過程
企業組織和社會的博弈，包括政府和企業的博弈、投資者與企業經營者之間的博弈、會計事務所與企業的博弈等，此類博弈也構成代理合約。作為效用最大化的追求者，代理人並非總是以委託人的利益最大化作為其行為的最高準則，因而為避免目標偏離過大，委託人便須對代理人設定恰當合理的激勵與約束機制，這將產生一定的代理成本，具體包括：委託人發生的監察費用，代理人發生的約束費用，剩餘損失等。正如代理關係必然帶來代理成本一樣，代理成本也會帶來相應收益，當代理收益超過代理成本時，代理關係才能得以維持和發展。從系統學的觀點來看，企業是存在於社會的一個小系統，必然要和政府、投資者、會計事務所等其他系統進行博弈，在博弈的過程中形成最優的資源配置，達到最優的財務管理績效。而由於投資者和政府在專業知識、經濟成本、時間成本方面的限制，不可能真正實現對企業的有效監管，從而更大的責任落到了會計事務所的身上，所以會計事務所和企業的博弈構成了最重要的一環。企業和會計事務所在許多情況下並不完全瞭解對方的選擇，他們決策的目標就變為給定自己的型別和別人的型別依從戰略的情況下，給自己的期望效用最大化。
財務績效管理博弈的進一步運用
企業的財務績效涉及到企業的個體員工、職能部門、企業的組織績效、企業所處的社會績效4個層面，必須系統地分析企業的財務績效管理，在博弈的過程中形成最優的資源配置，達到最優的財務管理績效。現實企業財務績效管理的各種準則、制度，也是各方在績效4個層次多次博弈之後形成的。博弈的次數越多，完善的程度越高，系統各方之間的關係越接近“納什均衡狀態”。在納什均衡狀態下，各種財務績效管理的準則、制度成為系統各方普遍接受的“市場規則”。任何人若為暫時獲得收益而違反規則，必然會從別的方面受到更大的懲罰。為了提高企業的財務績效管理水平，就必須讓企業內部和企業外部通過多次博弈，使各自的利益得到更好的兼顧，從而達到一個理想的納什均衡狀態。
只要認真分析基於企業財務戰略的績效管理面臨的機遇和挑戰，準確地把握世界經濟的發展趨勢，善於捕捉稍縱即逝的商業機會，克服不利因素，創造有利條件，就能促進我國企業的健康發展。機遇和挑戰共存，機遇大於挑戰。只要我們搶抓機遇，避免消極因素帶來的不利影響，中國一定會走上富強之路。
