在民營企業中，其在實施戰略管理體系時往往由於不足，最終遏制了企業的發展。在民營企業戰略管理體系中，容易存在如下幾方面的不足：
一、戰略管理缺乏有效實施方案
中小企業戰略管理分析更多的是設定遠期目標，而忽視了對中小型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟，返使得中小企業空有目標卻不知道如伺朝這個方向努力，這使得企業戰略管理分析流於形式。同時，這也從一個側面反映出，我國中小企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。
二、戰略管理模式單一
中小企業戰略管理分析更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，這本來無可厚非。但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的核心競爭力。同時，大多數中小企業一旦形成某種戰略管理模式，就忽視幣場實際形勢的變動，失去了及時調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。
三、企業對戰略管理缺乏認識
企業戰略分析是對企業的整體謀劃，決定著企業的發展方向。涉及企業與環境的關係。企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰咯的制定等。在這方面，我國的某些大型企業還給與了相當程度的重視，而大多數中小企業仍未能轉變觀念，發展自身的戰略管理。
未來是不確定的，而戰略管理本身是確定的。因此，一定要不斷地審視，做出適時的調整。一個總體戰略管理之下，在戰術和策略上有變化是十分必要的，這不是否定戰略，反而是為了更好地執行企業戰略。
企業的發展目標是戰略管理規劃中最重要的一環。通常很多人在這一點上很隨意，往往根據企業往年的發展速度或者高層的測算來作推斷。缺乏時時的評估和調整，企業戰略也無法真正落地。公司的戰略管理工作涉及很多的人員和工作內容，為了保證每項工作能夠順利進行、按時完成，在戰略的管理體系中應該設計一套合理的工作流程，明確每項工作的前後銜接順序、每項工作的最遲完成時間、每項工作的負責部門和人員、以及相應的激勵懲罰制度。
企業只有規範出科學的戰略管理體系，才能幫助企業清晰的`瞭解自身情況，以促進其在經濟市場中快速發展。
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1、把增長作為戰略的結果，而非投入要素
增長再重要也不能是最高的企業目標，尤其不能把銷售收入的增長作為最高目標。
相反，把增長看作產出(而不是投入)會令基礎更為牢固，因為一個企業是否必須增長，能否增長或者無論如何不可以再增長了，這些都僅由戰略性資訊來決定。
2、超越企業規模的雙面性
一方面，企業可以變為目前的幾倍規模。另一方面，企業在新世界中不能再變得更大了，因為很有可能，大的市場將被小企業操控，甚至被小企業統治。想象赫爾曼·西蒙所說的“隱形冠軍”。
實際上，其決定作用的不是規模，而是實力;不是數量，而是速度、質量、適應能力以及自我管理的能力。
3、洞察多元化戰略的複雜性管理本質
對於中小企業來說，根本不能推薦多元化的發展戰略。這是因為，它們通常缺乏兩個重要的前提條件：資本與管理。
4、優先處理的任務是開發利用自身優勢，而不是去除自身弱點
一個去除了自身所有弱點的企業，僅僅是中等水平，還算不上好。儘管現有的弱點在每一條戰略中都產生一定的影響。
真正的企業成果源自於對自身優勢的開發和充分利用。
5、依賴於資料的精確性來制定戰略
正確的戰略不依賴於資料的精確性。一項依賴於資料資料精確性的戰略，從一開始就具有極高的風險，它在面對資料中不可避免的波動和不精確時，也不再那麼強有力了。
6、不依賴於預測來制定戰略
最好的戰略不依賴預測。企業必須注意那些一次也沒有能預測到的個別事件，其中往往有著最好的機會。
真正其決定性作用的，不是那種還未發生，而是已經發生，即其自身已經發生改變的事件。
7、避免陳詞濫調和空洞言論使合理戰略化為烏有
認真負責的戰略規劃書需要徹底且謹慎的思考，通常還有對關乎企業生存能力核心問題進行著魔般的討論。
