企業在戰略方面要有創新往往是要借鑑行業之外一些遊戲規則。我們經常犯的錯誤是在一個行業裡面待的時間太長，會對行業有一個非常固定的認識。實際上很多非常創新的商業模型都是在行業之外，而不是在行業之內產生的。如果我們盯著房地產看房地產，就很難實現一些模式的創新，我們要從行業之外借鑑到一些思考的啟示，再回過頭來思考房地產本身的問題。
很多成長是機會導向，具有一定的偶然性。“持續成長”則需要組織和系統的支援。企業要考慮5年以後實現一個持續的成長，真正思考的問題是在組織和戰略層面怎麼樣打造一個系統結構。我們除了考慮當前的應對措施的同時，更重要的是要思考的是對行業的終極判斷——未來5年行業的走向怎樣。這樣才能站在未來的視野看當前的問題。
企業持續發展有8個原則
第一個是平衡原則。成長的平臺首先要有一個非常強的組織和戰略基礎。在企業的內部有不同的業務板塊，我們中國人經常講“吃著碗裡的，看著鍋裡的，想著地裡的。”企業的持續成長要有三個板塊的平衡，三塊業務稱之為核心業務、成長業務，萌芽業務。這三個板塊的平衡才能實現企業的持續成長。如果說只有核心現金流業務，沒有成長業務，企業不可能達到一個可持續的成長;如果沒有現金流業務，這個企業會失去成長的基礎。所以，歸根到底三個板塊的平衡才能實現可持續的成長。每一個板塊的戰略目標不一樣，現金流業務講究精耕細作，成長性業務關注攻城略地，萌芽業務注重創意培育。這意味著和戰略(strategy)對應的流程，評價體系(system)、人員(staff)、價值觀(shared value)等板塊的管理模式應該也不一樣。所以管理的統一劃齊恰恰成為可持續成長的障礙。
第二個是核心原則。所謂的核心原則，就是企業的擴張首先是圍繞核心本身的成長，然後是要圍繞核心的相關多元化。最有效的多元化不是非相關多元化，而是相關多元化：各個相關業務在資源、能力、渠道各方面的共享，實現協同效益。真正實現可持續成長的企業是圍繞一個核心的，核心太多也就沒有核心了。我們經常說不要把所有的雞蛋放在一個籃子裡。但是實際上把雞蛋放在不同的籃子而同時要把每個籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。
第三個是重複原則。企業的成長都在尋求一個可優化的公式。大家都比較熟悉的萬科有非常清晰的成長路徑，從城鄉結合部做起，到哪個城市都做城鄉結合部。耐克的擴張也非常清楚，在進入籃球行業的時候首先找到喬丹，做鞋，再做衣服,然後再做器械。同樣在進入高爾夫行業的時候也是這樣，先找伍茲，做鞋，然後再由“軟”到“硬”。我們應該思考的問題是在過去的三年企業成長是從哪來的，未來的三年企業成長會往哪裡去，這兩方面在路徑上有沒有可重複性。如果能找到一個可重複的公式，就意味著企業的發展路徑非常清晰，可以憑路徑來統一企業上下的發展規劃和資源分配;如果說每一次成長的方向不太一樣，這意味著企業成長有一個很強的偶然性。這種偶然性非常不利於提高企業的學習能力。
以上三個原則是一個企業持續成長的戰略基礎，在這個基礎之上我們要考慮戰略本身能不能創新。成長不應該為成長而成長，而應該建立在一個價值基礎上，也就是說成長的方向是有利可圖的，成長應該是向著價值鏈最有價值的方向。
這裡我想談的第四個原則，價值原則。大家都知道在手機行業裡面，蘋果在賣什麼、摩托羅拉在賣什麼。手機的成長性好，普及率高，市場佔有率越來越高，為什麼手機的利潤越來越少，手機的利潤都跑哪去了?在很多行業價值鏈的價值會發生轉移。計算機行業經歷了一個從硬體到軟體的轉移，IBM做計算機硬體，但是最終賺到錢的是做作業系統的微軟和做晶片的英特爾，因為他們瞄準了價值鏈很特別的一個環節。對於行業內價值鏈價值的轉移，以地產行業為例，我們應該思考的是地產行業價值會跑哪去，真正好的冰球手不僅僅是以最快的速度追上冰球，而是要預測著冰球下一個位置並且等在那兒。房地產“冰球”的下一個位置在什麼地方?我們真正成長的方向是瞄準價值鏈最有價值的成長方向。
第五是跨界原則。真正有意義的問題不僅僅是問誰是我們的客戶，而是應該問誰不是我們的客戶。大家都喜歡看籃球，籃球和卡拉OK之間有什麼聯絡嗎?他們似乎互不相干。芝加哥公牛隊在喬丹時代是一代王朝，喬丹過後他們的輸球率達到80%。競技體育如果僅僅是贏球率的話是賣不出價錢的，要思考的問題是怎麼把這個行業跨越到其他行業，把競技體育當成一個娛樂的行業。實際上去卡拉OK的時間和去看籃球比賽的時間是互相競爭的，公牛隊瞄準的目光是怎麼樣把原來去卡拉OK的人拉來看籃球，觀眾開心到一個程度，輸贏就變得不重要了。
非客戶肯定比客戶多，我們要想怎麼樣把非客戶變成客戶。娃哈哈的營養快線打破了牛奶和果汁的邊界。競選的勝利也是把非客戶變成客戶的一個過程，他問的是“誰過去不參與政治，能不能把這些人帶入政治的體系，改變政治的遊戲規則。”非客戶包括那些使用替代品和互換品的。替代品是指形式不一樣但是功能一樣的兩種產品或服務，比如說飛機和火車是替代品的關係，水和果汁是替代品的關係。有很多的產品形式不一樣、功能不一樣，但是目的是一樣的，都是娛樂。看籃球、看歌劇都變成了一個互換的.行業了，所以我們要考慮怎樣把非客戶變成客戶，把替代品的使用者和互換品的使用者變成行業的使用者。
第六是共性原則。傳統戰略特別強調瞄準目標客戶以實現客戶特性的最大化。我們怎麼定義一個目標客戶?通過行業分析找到一個細分市場，通過對細分市場的瞭解來最大限度地滿足細分市場的需要，這是我們一般的戰略思考。我們很多的戰略定位都是強調某個細分市場的消費者的一些特性。玩遊戲機PS3跟XBOX都是以年輕男性為主要客戶，為他們提供的一種體驗，講究速度快和畫面的真實性，這是典型“特性做法”。很多行業競爭者都瞄準特性在做，結果導致戰略的趨同性。戰略創新更關注不同細分市場的共性。比如為什麼Wii在產品速度和影象特性上比PS3和XBOX差，但它的銷量能夠遠遠超越XBOX和PS3?Wii不是為了滿足年輕男性，轉而研究老年人喜歡什麼、婦女喜歡什麼，從而找到了一個跨越不同細分市場的一個共性——互動性，從而成為跨越不同細分市場的產品。在戰略思考裡面我們應該強調一個共性的最大化而不是一個特性的最大化。通過為不同的目標市場提供不同的產品，我們應該思考的問題是怎樣打造一個產品把共性結合起來，用這種產品來跨越不同的細分市場，而不是瞄準哪一個細分市場做不同的產品。再比如如家和漢庭的例子也是一樣的，他們把“洗個好澡睡個好覺”作為打穿不同細分市場的一個方式，不管你住五星還是住二三星，洗個好澡睡個好覺是非常重要的。他們強調了這個價值，打通了不同的細分市場的共性，這跟傳統的定位是不一樣的。
第七是顛覆原則。我們一般的習慣思維是把一個產品瞄準主流市場。如果產品非常成熟，產品比目前主流市場提供的產品更好，結果是激化主流市場內的激烈競爭，主流競爭對手對你的反應會非常大。如果把一個不成熟的產品過早地投入主流市場，結果是被主流客戶所拒絕。實際上成長的最好路徑是在主流市場之外找到一個非主流的立足市場，把這個商業模式打造出來，最終把這個商業模式延展到主流市場，這對主流市場造成的衝擊會大得多。比如說，我們經常講的驅動機的行業8英寸對14英寸的顛覆。8英寸作為一個相對不成熟的產品是怎麼把效能卓越的14英寸拉下來的呢?8英寸落腳的時候沒有落在14英寸服務的大型機，而是落腳在小型機，這個相對不成熟的非主流低端市場。8英寸對14英寸的顛覆是因為8英寸把在低端市場打造的商業模式帶入到主流市場，這種思路對於我們的企業來說是非常大的一個機會。中國市場的多級化是個極為有利的因素，因為顛覆創新者在每一市場層面都能夠找到一個落腳和完善商業模式的空間，結果最終把一個在非主流市場打造出來的商業模式代入主流的市場。
鋼鐵行業小鋼廠對大鋼廠的顛覆也一樣，小鋼廠開始切入了低端市場，在低端市場打造出商業模式以後，最終進入主流市場，對綜合大型鋼廠造成了衝擊。為什麼從非主流市場進入會對主流市場打擊更大?因為主流商業模式，比如跨國公司的商業模式很難從高階往下走，摩托羅拉打不過天語是因為它的商業模式很難運作到天語的成本水平，而天語的模式相對比較容易延展到摩托羅拉的市場層面。這就說明往往來自非主流的商業模式比主流的商業模式更有效。比亞迪也是一樣的，從做玩具電池一直做到汽車電池。如果原來的小鋼廠一開始就把產品定位在打入主流市場，對手競爭優勢就會變得特別明顯，所以從持續成長的路徑來講，我們應該做一個從低到高的商業模式的延展。
最後一個原則是開放原則。它強調的是商業模式的開放。對於我們來說就是怎麼找到一個模式，不斷地把外面的想法拿進來，打造一個開放性的平臺。為什麼不到十個人的維基百科能夠把網路的百科全書“編”出來?因為維基採用了一個開放的模式，它只是為成千上萬對編寫詞條和修正詞條有興趣的人提供了一個平臺而已。同樣最近比較紅火的電視節目“非誠勿擾”也是同樣的原因，電視臺只是提供了一個自娛自樂的開放平臺。開放模式意味著企業邊界的開放，如何打造一個創新的生態系統，有效地把供應商、消費者、競爭對手、創業者、國家和大學實驗室的能力為你所用，而不是為你所有。
綜合來講，可持續成長的戰略思考有八大基本原則，每個基本原則關注的問題是不一樣的。跨界原則是讓我們想辦法把非客戶變成客戶;價值原則是指我們要把成長的方向定在最有價值鏈的環節;顛覆原則是我們應該先在非主流市場裡完善一個商業模式，然後再進入主流市場;共性原則是我們要跨越不同的細分市場，強調實現共性的最大化而不是個性的最大化。可持續成長的戰略思考是一個戰略的生態系統，有一些是最基本的原則，即平衡原則、核心原則和重複原則。一個企業的現金流業務，成長業務和萌芽業務要實現平衡，要圍繞一個核心去發展，並且要有一個可重複的成長路徑。
