引導語：關於企業管理戰略，有什麼具體的案例分享嗎?看完yjbys小編整理的企業戰略管理案例後你就會明白!文章分享給大家，希望對大家有所幫助。
LG案例
案例介紹：除了核心技術，“設計經營”正在成為全球消費電子市場競爭的一個方向，而韓國的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開始在世界範圍內掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰原有日系企業索尼、松下等最強有力的競爭對手。LG電子中國區總裁孫晉邦表示，“LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢，作為一個國際化的企業，我們一直致力於研發全球發展趨勢，開創引領全球時尚的設計，並要將更高階、更前沿的產品提供給中國消費者。” LG在韓國的地位，相當於海爾之於中國，尤其在這個民族性非常強的國家，國產品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，LG公司也曾經面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場。
在兩年以前，當歐美消費者聽到LG的名字時，還十有八九會把它與品質不高的產品聯絡在一起。但是，僅僅兩年的時間，LG就一舉改變了自己在世界消費電子品牌中的形象。今年1月，LG在美國拉斯維加斯規模巨集大的世界消費電子產品博覽會上出盡了風頭。不僅是它琳琅滿目的產品吸引了人們的眼光：從售價180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到價格高達7.7萬美元的71英寸等離子電視機。更重要的是，在此次展會上LG公司一舉奪得了16項創新獎，超過了其它任何一家參展公司。
能在兩年內“翻身”，是與LG公司在亞洲金融危機後堅持走設計經營化道路分不開的。LG最早被人們所認識，還是最初的品牌“樂
喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年創辦時它還只是一家小小的電扇生產商，一年後開始生產收音機，成為韓國有史以來第一家從事電子產品製造的企業，1995年以後它正式更名為LG公司。現在，LG公司的營銷人員更希望人們徹底忘掉這個品牌原來的含義，因為一年前他們絞盡腦汁為LG這個名字賦予了新的品牌意義，“生活真美好”(Life's Good)，並希望強化這個概念。
現在，LG的觸角已經延伸到了家電、電梯、手機、監控系統、化妝品、電池、塑料製品等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。
可是LG的擴張道路並非一帆風順，並在亞洲金融危機時遭遇了挫折。直到20世紀90年代中期，LG、三星還在為爭奪韓國電子產品製造商頭把交椅而相互較量，那時他們也難分伯仲。但此後雙方共同經歷了金融危機，而三星很快便進行了痛苦的結構調整，並投入巨資進行品牌塑造，結果一下子跨入了全球電子業領導者的行業。而LG公司卻把賭注錯押在了電信產業上，包括有線通訊、行動電話服務和交換機系統等，這些後來一路滑坡的行業，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，LG公司接近13億美元的盈利還相形見絀，雖然三星約有一半的收益來自晶片生產部門。
如今，LG公司那一度不切實際的電信戰略已經成為了歷史，取而代之的.是對“設計”的理解與堅持。此後它不僅迅速恢復了元氣，並由此完成了從製造型企業向設計創新型企業的轉型。
思考題：
1、戰略管理的要素包括哪些?
2、LG的戰略型別是什麼?
3、LG的戰略轉型給我們的啟示是什麼?
1、戰略管理的要素包括哪些?
一、成本管理的基本理論
(一)成本管理的物件
(二)成本管理的目標
(三)成本管理環節
(四)成本管理的功能
二、我國企業成本管理的現實分析
(一)成本管理的理論研究滯後
(二)成本管理觀念落後
(三)成本管理方法陳舊
(四)企業內部成本管理主體的確立失誤
(五)不良利益動機驅動導致成本資訊失真
(六)分工過細，人力資源浪費嚴重
三、強化企業成本管理的對策
(一)樹立企業成本管理的系統觀念
(二)在成本管理中引入戰略成本管理思想
(三)引入先進的成本管理方法和手段
(四)企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
(五)增強成本觀念，實行全員成本管理
(六)充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用。
(七)採取措施保證成本資訊有效
(八)建立成本管理保障措施
(九)進行工作流程的整合減少不必要的分工
(十)加強市場調查和資訊反饋在成本管理中的應用
2、LG的戰略型別是什麼?
LG 的戰略型別主要是從經營方面和在管理方面
LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢.
3、LG的戰略轉型給我們的啟示是什麼?
要想創業就要有自己的戰略方針、有自己的計劃、有獨自的核心技術、自己的管理方案、自己的經營方式等。要想創業還有很多啊!
企業戰略流程
一、戰略分析
戰略分析在於總結影響企業發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面：
⑴確定企業的使命和目標。把企業的使命和目標作為制定和評估企業戰略的依據。
⑵對外部環境進行分析。外部環境包括巨集觀環境和微觀環境。
⑶對內部條件進行分析。戰略分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力;瞭解企業有關的利益相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應。
二、戰略選擇
戰略選擇階段所要解決的問題是“企業向何處發展”。其步驟分為三步：
1.制定戰略選擇方案
根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，將戰略形成的方法分為三種形式：
⑴自上而下。先由企業最高管理層制定企業的總體戰略，然後由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。
⑵自下而上。企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，但要求各部門積極提交戰略方案。
⑶上下結合。企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略。
三種形式的主要區別在戰略制定中對集權與分權程度的把握上。
2.評估戰略備選方案
評估戰略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。
3.選擇戰略
指最終的戰略決策，即確定準備實施的戰略。如果用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，確定最終的戰略可以考慮以下幾種方法：
⑴把企業目標作為選擇戰略的依據。
⑵提交上級管理層審批。
⑶聘請外部機構。
⑷戰略政策和計劃。
三、戰略實施和控制
戰略實施和控制就是將戰略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：
⑴在企業內部各部門和各層次如何分配使用現有的資源。
⑵為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。
⑶為了實現既定的戰略目標，有必要對組織結構做哪些調整。
⑷如何處理出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何通過對企業文化的管理來保證企業戰略的成功實施。
戰略地圖
戰略地圖能幫助企業實現活動的配稱。首先，戰略地圖是一種戰略描述工具，它澄清了戰略執行過程中所需解決的一系列因果關係(cause-and-effect)，包括各級目標間的因果關係和改進措施與期望結果間的因果關係。其次，戰略地圖把戰略放到了管理活動的中心位置，而生產運作管理、人力資源管理、資訊科技開發等管理活動圍繞戰略開展，推動整個組織向其戰略目標邁進。
戰略地圖為企業描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個角度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，這與平衡計分卡的四個維度一一對應。
1.財務角度。建立戰略地圖通常開始於確定旨在增加股東價值的財務戰略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委託人放在戰略地圖的頂端，而不是把財務目標放在最上層。企業的財務戰略包括兩種基本的財務杆槓：收入增長或勞動生產率的提高。
2.客戶角度。企業戰略的核心部分是客戶價值主張(the customer value proposition)。價值主張非常重要，因為它能幫助一個組織把創造更佳業績的內部流程與客戶聯絡起來，一般來源於以下三種選擇：卓越運營(operation excellence)，比如麥當勞和戴爾在這方面表現突出;親密的客戶關係(customer intimacy)，比如IBM;產品領先(product leadership)，比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應於前面所提到的三類企業業務活動。公司必須選擇其中一方面，並努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務層目標。
3.內部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務角度的內容，就可以決定採用何種方法來實現它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產率，以實現財務目標。內部流程角度包括企業的關鍵活動，這些關鍵活動可以分為四種高階流程：通過加強供應鏈管理，改善內部流程成本、產品質量、運作週期、資產利用率和資產管理水平來實現卓越運營;通過加深與現有客戶的關係來增加客戶價值;通過創新產品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網路，實現產品領先;通過與外部利益相關者建立有效的關係來成為一位好的企業公民。
4.學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰略地圖的基礎，它定義了對企業戰略實施影響最大的無形資產。這些無形資產是整個戰略執行的基礎，包括人力資本、資訊資本和組織資本。這個角度的目標是實現企業無形資產與戰略之間的一致性。
制定戰略規劃的方式有五種：
第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業裡都運用;
第二種是自下而上，以事業單位為核心制定;
第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門制定;
第四種是委託負責、守信、權威的諮詢機構制定，當然這裡所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果諮詢機構不具備這些必要的條件，那麼對企業來說是非常危險的;
第五種是企業與諮詢機構合作制定。
在實際制定規劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。
