企業戰略管理是企業在巨集觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由於長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟執行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素。
1.中小企業在經營過程中存在一些弊端
全球化的市場競爭，已經不僅僅是技術與質量的競爭，而是智慧與經營管理的較量。這種較量的結果是，勝出者將比別人佔取更多的市場分額，獲得更大的發展機會。而對廣大的中小企業而言，這是一次真正的生與死的挑戰。
1.1缺乏戰略管理理念
首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業的，因此絕大多數關於戰略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業進行的，很少涉及佔企業絕對多數的中小企業，導致現實中中小企業普遍缺乏戰略管理理論的引導。其次，和中小企業產生的背景有關。我國的中小企業是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業在創立初期及其一段時間內沒有也不需要一個完整的企業規劃，長期養成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業缺乏戰略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業內部建立良好的戰略管理環境。
1.2戰略制定能力不強
有的中小企業業主對戰略規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業在成長的過程中逐漸認識到了企業戰略的重要性，但限於經營者自身素質較低且未接受過系統的管理理論培訓，未能掌握戰略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰略規劃所必須的知識和技能而無力制定企業戰略。還有部分中小企業分不清戰略和計劃的區別，錯把計劃當成企業戰略從而影響了企業的發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對於未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。
2.加強中小企業戰略管理的對策
2.1開展培訓，提高認識
首先，必須對戰略管理有一個準確的把握和認識。中小企業管理者應該意識到戰略管理並非僅限於大企業，中小企業也需要制定自己的戰略。對於中小企業的管理者來說，制定戰略不僅僅需要依靠管理者的.戰略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對於企業未來的發展設定恰當的目標。
其次，通過多種形式的培訓提高企業管理者的戰略管理技能。目前我國中小企業管理者的戰略管理水平較低，由於業務繁忙無暇思考企業的長期發展，缺乏制定戰略的技能。有條件的企業可以有計劃地組織管理者到國內外先進企業考察學習，也可以採取多種途徑送他們到其他系統學習經營管理的理論知識;還可以聘請戰略管理專家來企業現場對經營者進行鍼對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰略管理技能。
2.2抓住關鍵，掌握方法
當前，戰略管理實踐中較為適用的有SWOT戰略分析法，它是一個以企業所處環境為切入點的分析工具， 由優勢(Strengths)、劣勢、機會(O pportunities)、威脅(Threats)四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。SWOT 分析法通過綜合考察市場組織的內部條件和外部環境的四個組成要素(包括優勢與劣勢、機會與威脅)，做到發揮優勢利用機會，防範威脅避開劣勢，從而為企業制定最優經營戰略。通過SWOT分析，中小企業可以充分認識企業所處的外部環境和擁有的內部條件，從中發現自身擁有的的優勢和劣勢，認識企業面臨的機會與威脅。通過內部分析，企業可以意識到有助於實現卓預期目標的優勢，也可以發現會導致企業在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環境和內部條件兩方面的分析，中小企業可以規避風險利用機遇擴大自己的優勢。
2.3結合實際，制定戰略
中小企業大多處於初創期或成長期，相對於大企業來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰略時必須充分注意所選戰略與企業擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業所處的環境(包括經濟、政治、文化、技術因素)相一致。考慮到中小企業的特點，可以考慮選擇以下幾種戰略：
一是集聚優勢戰略。由於中小企業實力有限，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚於某個細分市場，有針對性地提供產品或服務，憑藉自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。
二是差異化戰略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業忽視的空白，對於中小企業來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業實施差異化戰略，一方面可以利用更多的優勢資源;另一方面也避免了與大企業的正面競爭。中小企業可充分利用“船小好調頭”的優勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養顧客對於產品和企業的忠誠度形成企業的盈利能力。
