引導語：企業戰略管理案例分析，由應屆畢業生培訓網整理而成，謝謝您的閱讀。
一、 格蘭仕成本領先戰略
1、 格蘭仕成本領先戰略主要特點是什麼? 縱觀“格蘭仕”的成長過程可以發現, 它在微波爐市場獲得成功, 實際競爭優勢的法寶就是實施總成本領先的競爭戰略, 為實施總成本領先的競爭戰略,“格蘭仕”一直拼命擴大生產規模, 以攤薄各種成本, 追求規模經濟效益, 並在企業整個經營價值鏈中, 採取各種策略來降低微波爐的單位成本, 從而樹立其在行業、市場中的成本(價格)優勢, 通過不斷降價來排擠競爭對手, 搶佔市場份額, 使企業的市場銷售量、市場佔有率不斷提高。
2、 格蘭仕採取的是哪種競爭戰略?這種戰略有幾種方式? 答：格蘭仕採取的是低成本戰略，是所有戰略中最容易理解和接受的，它的目標就是使企業成為市場中成本最低的生產者，讓企業的產品或服務在市場中以成本的優勢與他人競爭。
它有三種方式：同樣的質量較低的價格，同樣的價格更好的質量，更好的質量較低的價格。
3、 格蘭仕是如何降低成本的? 經過反覆研究、比較分析, 他們決定集中力量投資生產微波爐。1998年和1999年兩次變相降價一一即增加微波爐產品的附加值, 提高贈品分量, 實施“買一贈多”(根據產品型號分別附贈七、九、十一件相關產品)的價格策略, 當年市場佔有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我們從幾個方面來看一下“格蘭仕”是如何實施其成本領先戰略的。 在營銷宣傳方面,在生產運作領域, 最後, 由於具有了成本優勢, 格蘭仕在產品定價上, 運用量一一本一一利分析技術確定其產品價格及歷次降價幅度。
二、 從珠三角到長三角
(一) 長三角和珠三角的環境差異主要表現在哪些方面，原因何在?
市場：沒有長三角遼闊
1.從市場角度來說，
從城市化發展水平來看，
由於地理上的區隔，
再從整體經濟實力來考察，
張漢文說：“海關的問題，其實在全國的政策都一樣的，但是這邊的海關似乎特別嚴厲。”與此相比較，長江三角洲的一些地方很重視臺商的這塊心病。
2.人力資源：遭遇制約 而談到管理人才乃至高階人才，那更是珠江三角洲的弱項。
不少珠江三角洲企業在招聘人員時，動輒非碩士，博士學位不要，但人員招聘進來後，只能做普通的文員工作。這種人不能盡其才的現象本身就說明，當地消化吸收人才的能力不強。
人力資源對珠江三角洲經濟發展的制約不僅表現在人才的缺乏和人力素質的低下：
3.政府服務：稍遜一籌
談起政府服務的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“過度發展”問題。 外來務工的暫住人口極大地超過本地戶籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。長期困擾東莞等地外資企業的社會治安、城市交通問題，就是這種城市“過度發展”的後果。 但是據張漢文反映：有些公安執行公務不講策略，有影響臺商經營的現象。 根據記者的長期觀察，長江三角洲地區政府吸引外商(特別是臺商)最厲害的招數是：關照和規範。 長江三角洲地區政府以不同的辦法對付不同的外商，並且常常兩手並用，獲得了外商的普遍好感。 城市分工與產業整合：仍處於“戰國時代” 近來在長江三角洲地區經濟發展中有一個引人注目的現象，那就是：長江三角洲地區正在逐步形成經濟一體化，各地自覺地認識到上海的龍頭老大地位，開始進行各自資源的整合和調配，形成了不同的城市定位和分工。 在政府層面，兩省一市政府空前加強了彼此之間的溝通和協調。從巨集觀經濟角度來看，這中間無疑有著資源的浪費，同時也暴露出一個問題：珠江三角洲的主要城市各有企圖，彼此間無法協調和溝通，特別是，珠江三角洲地區缺乏一個大家公認的領頭羊城市。 再以城市功能和定位而言，據介紹，廣東省原來明確支援以“中心城市”定位的城市只有廣州和深圳，而今年上半年東莞市委的書記佟星高調向媒體宣佈“東莞要建成現代化中心城市”。據說，有更高層的領導支援這一新定位。再從產業來看，深圳有一年一度的“高交會”，東莞就來一個“電博會”，順德、珠海、中山、惠州、深圳，各地都在搞家電製造業，產業趨同性十分明顯。 社會保障 這種戰國紛爭的結果，造成資源的浪費，無法形成整體力量，其區域經濟的競爭優勢自然大打折扣了。
(二) 長三角和珠三角的環境差異對企業的影響表現在哪些方面?
企業搬遷
三、 華為的技術之門
1、 在技術研發管理過程中，華為主要做了那些工作? 高效率和高質量：化干戈為玉帛 高效產品研發過程，至少可以帶來如下收益：
研發出更適合市場的產品 一 增加產品的市場滲透力 第一個進入市場的產品具有在市場上建立領導地位的潛力，這種潛力有三個來源：一是對新的市場機遇做出的快速反應;二是所採用新技術;三是對市場變化的反應更加迅速。 減少資源/人力的浪費 合理利用資源 高效產品研發過程：如何來做 明確產品戰略：產品研發的方向盤 正確的決策：產品研發過程的助推器 高效研發管理過程：一個值得探討的話題
2、 對照核心競爭力的標準，分析華為核心競爭力的來源? 普遍客戶關係 低成本研發 一是把握機會的能力。二是勇於技術創新。三是市場化之路。
四、 星巴克體驗的咖啡奇蹟
1、 如果我不在辦公室，就在星巴克;不在星巴克，就在去星巴克的路上。這句話體現星巴克怎麼樣的獨特的咖啡文化? 家的文化 文化經營 雖然星巴克從誕生那天起，就要求堅持提供最好的咖啡，即使在原料上漲、企業利潤減少的情況下，也絕不損害顧客的利益。但是一開始，舒爾茨並沒有刻意建立品牌。只是想建立一個與眾不同的公司——不但重視產品的正統口味，更重視職員的咖啡熱情。他只僱傭懷有“咖啡熱情”的人，通過他們的熱忱和咖啡專業知識，教育顧客認識重烘焙咖啡，並和客人建立很好的.互動關係。舒爾茨堅信，只有通過親切的互動關係，才能建立廣泛的品牌忠誠度。 漸漸地，舒爾茨發現，吸引客人光顧的不僅僅是上好的咖啡，客人願意在星巴克逗留，還因為星巴克可以給他們更多的感受：在這裡可以品味異國情調的咖啡，暫時逃離塵間瑣事，為乏味的日子平添幾分浪漫;在這裡花很少的錢，得到品味世界級咖啡的享受;這裡也是一個可以靜思的環境，一個可以療傷的綠洲;這裡也洋溢著一股友誼的氣氛，可以一種感受到和美的人際互動。如果說美國文化的典型特徵是自由、舒適、隨意、實效，那麼星巴克式的“咖啡文化”正是它的最好體現：親切、輕鬆和休閒。 或許正是因為這些原因，星巴克漸漸成為了家庭和公司之外，人們的“第三個好去處”。難怪連AOL華納時代的列文都認為：星巴克也是新經濟，因為它在傳播一種經驗、文化，提供新的交流氛圍。任何一個產業，只要它勇於求變，都會成為新經濟，而不只是網路公司、高新技術。
2、 星巴克如何塑造與眾不同的差異化戰略的特色?
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五、 海爾的國際化戰略
1、 海爾的國際化戰略的主要特點有哪些?
目標市場(先難後易)市場進入方式(先易後難) 三位一體的經營格局。當地化戰略，結合全球資源。 海爾的企業戰略由三部分構成：競爭戰略、多元化戰略、國際化戰略。 競爭戰略 一個企業在市場中的競爭可以分為四個層次：價格競爭、質量競爭、創新競爭、品牌競爭 多元化戰略 海爾原來是一個單一化冰箱企業，但是現在已經在發展成為一個綜合性的冷櫃、空調、洗衣機、彩電等多元領域，並在這些領域中取得了少有成功。 國際化戰略 不妨先看看海爾是如何將產品打入各地市場的。 海爾大膽採用了逆向思維，決定先開啟歐洲、北美、日本等發達國家或地區的市場，然後再進入東南亞等這些相對較容易開啟的市場。 從現有資料來分析，海爾集團的國際化經營策略主要表現在以下幾方面：
1. 三個三分之一 所謂三個1/3，是指國內生產、國內銷售1/3;國內生產、國外銷售1/3;國外生產、國外銷售1/3。這裡的“三分之一”不是指銷售量，而是三種不同的經營形式。目前海爾外銷產品佔到總產量的20%，所有產品都用海爾的商標。為什麼這樣呢?因為在目前國際市場的發展中，有一個非常顯著的趨勢，就是國界消失，完全形成區域經濟一體化。現在世界上比較大的有影響力的共同體一共有10個。海爾採取的 措施，就是在每個共同體中設一個工廠，如果國產化率達到60%的話，就可以以零關稅或者低關稅從這個國家輸送到共同體的其他國家。
2. 區域選擇上的“先難後易”和“先易後難”相結合
3. 本土化經營
4.整合全球科研資源
2、 海爾對國際市場進入策略的主要考慮具體有哪些?為什麼?
好處 一、海爾國際化戰略的構成(參考)
1.市場進入戰略
目標市場選擇——先難後易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的准入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先後獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。在歐洲，一個新產品從設計到製造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產品，這樣海爾不僅在產品設計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應。 市場進入方式——先易後難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易後難模式兩種。海爾選擇了後者，事實證明是成功的。所謂先易後難模式，是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然後逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易後難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源(包括人力資源和物質資源)，增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易後難模式是世界上大多數企業所採用的國際化方式，海爾的國際化戰略也採用了這種方式，具體而言就是採用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。從產品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之後再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果，銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷櫃、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。
2.當地化戰略
實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭採用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地瞭解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司採取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司(ACA)的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地僱傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。
3.整合全球資源 從全球市場獲取收入和利潤並不是全球化經營的全部目標。邁出國門除了給企業帶來了給企業帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的資訊和從全球範圍得到資源。事實上，國際化戰略的真諦在於有效地利用分佈在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，在世界範圍內形成企業的競爭優勢。海爾採取全球範圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當地的人力資源和資本，在全球範圍初步整合了企業資源。在國際化戰略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經濟區建起了有競爭力的貿易網路、設計網路、製造網路、營銷與服務網路。到目前為止，海爾在全球已有貿易中心56個、設計中心15個(其中海外8個)、工業園7個(包括生產3種以上產品，佔地600畝以上)、工廠46個(其中海外10個)、服務網點11976個、營銷網點53000個(其中海外38000個)。海爾分佈世界的生產、營銷、研發網路，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。 二、海爾國際化戰略的成功之道
海爾的市場進入戰略和當地化戰略並不是實現國際化經營的唯一戰略選擇，但如果我們將它的國際化戰略和它的企業整體戰略相聯絡時，就發現這種選擇正是其獲得成功的必由之路。
1.品牌戰略與先難後易
海爾在進入歐洲和美國之前，產品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取一些外匯，但無法在這裡創造世界性的品牌。海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進入到名牌林立的歐美地區，因此“先難後易”就成為海爾在全球範圍實施其品牌戰略的必然選擇。 海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上“Haier”商標外，基本沒有什麼廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾將在美國採用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯絡在一起的電視廣告已經在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界上都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上佔據一席之地，等於向世界其他市場發出了一個強有力的訊號——海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。
2.企業文化的移植與當地化戰略
如何使海爾特有的企業文化融入海爾的當地化戰略之中，成為海爾國際化戰略能否成功的最大挑戰。作為一個跨國經營的企業，不但要回答如何跨越文化差異進行管理的問題，還要結合所在國的具體情況進行管理，進而解決如何進行創新和企業內的知識共享問題。從一些企業的實踐來看，不同市場的文化差異，經常困擾著企業海外經營的決策及其執行。即使企業奔赴海外開拓業務的決策是正確的，也不一定能保證獲得預期的經營結果。海爾一向是個重視企業文化的企業，而正是由於將企業文化成功地移植到海爾的海外企業，海爾的當地化戰略才取得了成功。
三、海爾的國際化經營戰略給中國其他企業的啟示
對於中國的大多數企業來說，採用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、義大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落後的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。 與海爾模式恰恰相反，像TCL、海信、榮事達等企業是典型的“先易後難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然後一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次於索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對於這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品佔據著其高階市場，國內企業只能佔據中、低端市場，而這些國家裡中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間裡，甚至是賠本賺吆喝。其二，由於進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所佔據的位置來說，不利於其今後進入歐、美等發達國家。 仔細研究這些企業的國際化之路，結合世界製造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處於成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合於成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合於準備打持久戰的企業。 通過海爾和TCL企業幾種主要戰略選擇的比較說明，企業的成功之路是可以多種多樣的，同時企業的成功模式在某些方面具有可借鑑性和可複製性。對於一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地採取什麼樣的發展戰略，不但取決於企業的自身狀況，更取決於企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決於企業家的戰略遠見。
