時代的發展導致了企業經營環境的變化，推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢。戰略成本管理應運而生。下面小編準備了關於建築企業戰略成本管理的文章，提供給大家參考!
自20世紀80年代起，已有超過80%的美國和日本企業運用和開始運用戰略成本管理手段，如通用汽車、波音公司、IBM、松下電器和國際商用機器等著名企業。戰略成本管理已成為各國先進企業持續經營，不斷擴大發展所必須重視和使用的管理手段。我國建築業是國民經濟發展的支柱產業。近20年來，建築企業所面臨的政治、經濟、文化、技術和自然環境發生了很大的變化，迫切需要企業順應國際潮流，引入戰略成本管理新理念。
(一)顧客需求結構發生變化
近幾年來，我國經濟發展漸趨緩和，大中城市商品房空置率高居不下，建築業顧客基本居住需求已達飽和。社會已從對建築物“數量”的需要轉向對建築物“質量”和“價格”的需要。在提高產品質量的條件下保持或降低建築施工成本操作難度較大，迫切需要企業進行戰略成本規劃。
(二)科學技術水平不斷提高
近幾年來，計算機及網路技術在施工管理中得到廣泛應用。計算機提高了工程管理效率。為成本核算提供了技術基礎：網路技術的產生，尤其是大量建築材料網站的出現，使專案施工成本日益透明化。科學技術水平不斷提高加劇了建築企業的市場競爭，迫切需要高階成本管理水平――戰略成本管理與之匹配。
(三)全球性競爭日益激烈
跨國公司的迅猛發展，既給國內建築企業提供了新的機遇，同時也帶來了巨大風險。在經濟全球化和電子商務衝擊下的微利時代，國內建築市場存在許多經營規模、經營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產力閒置，要繼續保持國內建築企業在市場競爭中的優勢，就必須從戰略高度來強化成本領先的核心競爭優勢。
(四)社會、政府和顧客等對建築企業的要求和限制逐步提高
由於經濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環境汙染等，引起了社會、政府、顧客對建築企業的不滿，從而提高了對企業的要求和限制。近20年，我國建築業先後實施了專案法人責任制、招標投標制和建設監理制。專案法人責任制明確了專案法人在工程建設中的責任，提高了建築企業的“尋租成本”：招標投標制度有效建立了工程建設的競爭機制，規範了建築企業工程承接行為：建設監理制促使業主的技術力量與建築企業平衡，減少了其在施工中以損害業主利益的行為來降低成本的可能性。社會成本的提高迫切需要戰略成本管理與之適應。
(五)工程計價體制實施了重大改革
隨著工程量清單計價體制在全國的實施，工程造價領域發生了重大變革，同時市場對企業管理的要求也越來越高。據有關資料顯示：實行工程量清單計價體制比實行傳統的定額計價體制，能使工程造價降低5%～15%，這就意味著建築施工企業的利潤空問更小了。工程量清單計價體制要求企業統籌兼顧內部條件和外部環境進行報價，迫切需要建築企業引入戰略管理理念，不斷改進成本管理。
(六)建築資源日益短缺
建築業產成品中物質消耗高達60%～70%左右，這種由供應商發生的成本在專案實際發生中浪費現象還比較嚴重，有資料顯示：我國在工程造價和材料預算中至少10%的損耗成為慣例，和國外發達國家93%至97%的利用率相差較大，在建築資源緊缺，建材價格猛漲的情況下，迫切需要建築企業將供應商和顧客成本與產品製造成本一視同仁，實施戰略成本管理。
建築企業實行戰略成本管理的方法步驟在整個國民經濟中。沒有一個部門不需要建築產品，而幾乎所有的`部門都向建築業提供不同的材料、裝置、生活資料、知識或各種服務。據統計，僅房屋工程所需要的建築材料就有76大類、2500多個規格、1800多個品種，包括建築材料、冶金。化工、森工、機械、儀表、紡織、輕工……等幾十個物質生產部門。龐大的前後關聯度，使建築企業內外部成為一種特別複雜的、變化的、難以預料的環境，因而建築企業面臨的挑戰也更加嚴峻。在這種情況下，企業必須對環境、市場、顧客、政府等進行深入分析，以便知己知彼，百戰不殆。必須制定合理的戰略成本控制方法，以保證成本管理戰略目標能夠實現;必須建立健全戰略成本管理保障和績效評價體系，以便使企業戰略成本管理長期持續下去。
(一)戰略成本環境分析
建築企業進行戰略成本分析的內容包括三個方面：
1、影響企業成本的外部環境分析，該分析包括巨集觀環境分析和產業環境分析等。凡是對建築企業成本有影響的企業外部因素都是企業的外部環境因素，這些因素有政治、法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等，分析的主要目的是揭示企業在成本方面面臨的機會與威脅。
2、企業內部條件分析，建築企業內部基本環境因素有經營者與所有者的利益、生產經營活動、企業管理、企業資源、企業文化等。由於影響成本的因素紛繁複雜，分析的重點是找出具有關鍵性影響的優勢與弱點。
3、競爭對手成本分析，該分析的主要目的是分析競爭對手的成本及其戰略，以確定企業和競爭對手的相對成本地位，以便企業採取相應的競爭措施。實際應用中，影響成本的因素是多重的，關鍵因素是特定的，這要求分析人員和決策者具有良好的判斷力。由於影響因素的複雜性和戰略措施發揮效能的滯後性與長期性，決策者對關鍵因素的判斷正確與否存在某種不可驗證性，這要求分析人員和決策者具有較高的專業知識、豐富的經驗和對企業發展的信念。
(二)戰略成本實施控制
建築企業戰略成本分析為明確應該採取的戰略方法和措施提供了依據。為了滿足獲取成本優勢、提高企業利潤和降低成本的要求，建築企業常採取以下有力措施控制成本：
1、以改變成本發生的基礎條件為目的的方法措施，主要包括重構價值鏈、控制成本動因、長期成本計劃與目標成本管理。
2、以日常成本管理為主要目的和方法措施，主要是一些制度性控制方法，如建築企業責任成本制度、標準成本(或定額成本)制度等。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制資訊等。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了建築企業控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析。戰略成本管理進入新一輪迴圈。
(三)戰略成本管理保障和績效評價
建築企業戰略成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規範，它包括制度保障體系和組織保障體系和成本預警分析系統三個方面。另外，建立成本管理績效的評價體系也是戰略成本管理方法的重要內容。通常包括業績指標的設定、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。
