企業如何才能把績效考核落到實處，真正有效激發企業活力呢?這就需要提前瞭解績效管理的基石資訊，下文是小編整理的相關內容，歡迎閱讀參考!
績效管理一直是企業管理的一個難點，很多管理者抱怨找不到好的方法來進行績效考核，認為在績效管理中指標的科學性和可操作性是績效管理的關鍵，認為只要有量化指標的，都能很有效的考核，而那些沒有量化指標的定性軟指標則是績效管理的難點，容易流於形式或者結果被控制，尤其是在一些特殊的不容易提取量化指標的行業。
績效管理的基礎，因此上面的邏輯關係來看，績效管理有幾個重要的基礎。
第一，公司的戰略目標和經營規劃要清晰，績效管理的目的是實現公司的戰略目標，離開這一導向，績效管理就失去了它的根本意義，但很多公司根本談不上清晰的規劃，甚至連經營計劃也不清晰，另外就算有經營計劃，但缺乏一個系統的目標計劃管理體系。一些企業採用計劃考核的方式對員工或部門的業績進行考核，可是考核的時候，計劃制定自下而上，結果考核的內容並不能準確反映公司的業務發展方向，考核的權重上被考核者把容易完成的目標計劃設為高權重項，或者考核者為了追求全面而將各項權重簡單分攤，從而沒有真正反映管理的重點。
本身目標計劃管理就是一個很重要的管理工具，它通過層層分解的方法，把員工的目標計劃逐步聚焦到公司的目標上，從來通過公司團隊的力量來達成公司的整體目標，因此在績效管理時首先應該先明確公司的目標，並建立一套能逐層分解的目標計劃管理體系。
第二，部門和員工的職責要非常清晰。很多人認為我們有部門職責啊，為什麼我們績效管理還是有問題呢?我們來看一個最常見的例子，一個公司的某些目標任務沒有完成，然後追究責任，從最源頭的生產部門追究起，生產部門說，我們沒有完成任務是因為原材料不能及時採購回來，還有就是採購回來的原材料質量不好，採購部門說，我們不能及時把材料採購回來是因為公司的採購資金沒有及時到位，原材料質量不好的原因則是我們追求的低價採購，便宜無好貨，只能這樣;追究財務部門，財務部門說，資金不能及時到位是因為我們的銷售不能按預期的計劃完成，銷售說，不能按預期計劃完成銷售是因為我們的產品質量不好，退貨嚴重，這樣就進入了一個死迴圈，總之是每一個部門都沒有責任，其他部門都有責任。
類似的例子還有很多，比如在房地產行業，經常會發現，公司的目標沒有完成，最後追究責任的時候，往往部門都不要負責任，該負責任的都是董事長或總經理，不是因為資金的原因就是因為總經理太忙，該及時決策的事情沒有及時決策，再有就是外部環境變化，政策因素導致不能完成目標。
職責要清晰
職責清晰絕對不是在部門職責上簡單列舉幾條籠統的職能分配，而是要對公司運作上的所有運作事項找到真正的責任人，尤其是一些跨部門的業務流程，比如在上述案例中，如果不對業務運作的每一個環節真正的落實責任，這個死迴圈會一直迴圈下去。
同時對每一個崗位的`定位也要非常的準確，對崗位的考核一定要與責權利對等，給他什麼的定位就進行什麼樣的考核，比如在房地產業最常見的報批報建崗位的考核，因為受外部因素的影響，經常很多事情不能按時完成，這時如果對他進行目標的考核，則會出現考核的結果與他的努力不相關的問題，因為外部環境往往不是他能控制的，但如果不考核，則很難判斷哪些是努力的結果哪些是外部環境影響的結果，但如果我們對這個崗位的定位進行重新的定位則問題可以簡化很多，如果我們把這個崗位定位為簡單的報批報建手續的辦理，則對他的考核要求可以降低，只需要能夠及時辦理手續即可，但如果定位為政府關係維護的話，則對這個崗位的任職要求和薪酬激勵都要提高，同時考核要求也可以提高，比如可以不考慮外部環境的變化，同時對如何克服外部環境的困難可以給與適當的正面激勵。
界定職責最有效的方法是按照業務流程的順序把流程上的每一個節點的責任界定清楚，並指定流程的責任人，這種方法能有效的把一些職責上的盲區，尤其是跨部門的職責界定清楚。
流程體系應建立
最後一個重要的基礎就是公司的流程體系，很多時候，不能量化考核的原因是流程不夠規範和系統，例如在房地產企業，如果沒有建立起基於目標成本體系、動態成本監控體系和成本責任的分解，是很難對各部門進行成本考核的;沒有建立起設計質量評價體系，是很難對設計部門進行有效的評價的。
以成本管理為例，房地產企業對成本的考核通常只能對專案公司進行考核，很難分解到各個職能部門，因為，每一個部門的成本責任的分攤很複雜，很多成本的產生是多個部門的結果，成本的基準也很難確定，因為房地產的成本是逐步細化和準確的，另外過程成本的監控也是成本管理的一個難點，只有建立起了系統的目標成本體系，同時根據目標成本的分解成本責任，以及動態監控各部門和各階段成本發生的狀態，才有可能對成本進行有效的量化考核。
其實績效管理是一個很系統的工程，它和企業的其他管理系統構成一個整體，單純一味的追求考核的量化並不可取。
