企業文化對員工行為起規範及導向作用;通過企業文化建設，培育和塑造企業核心價值觀，最終達到提升績效的目的。企業文化是績效管理的基礎，績效管理是塑造和落實企業文化的工具，故必先建立起與績效管理系統相匹配的企業文化氛圍，才能保障績效管理的有效實施。
一、企業文化的理論分析
(一)企業文化的基本內容
企業文化是“企業發展過程中形成的獨特的價值標準、傳統、觀點、道德、規範，為企業員工所共同理解、信奉並加以遵守的關於企業經營和管理的一系列價值觀、基本信念和行為準則。它體現在企業的制度、規則、成員之間的交流、企業與外部環境的溝通還有物質環境中，它需要隨著外界環境的變化來不斷再造以適應環境，其最終評判者是企業績效和企業的生命力。”[1]簡單地說，企業文化就是企業將其倡導的價值觀貫徹落實到實踐中。它對企業的管理，依靠的是潛移默化的影響力。企業的價值理念應該是企業多數員工的共識。也就是說，優秀的企業文化能夠引導員工認同並接受企業的價值觀和行為規範，樹立與企業一致的目標;並在個人奮鬥的過程中修正偏差，調整自己的行動，使其和企業保持步調一致
(二)重視建設企業強文化
在企業中，文化可能有強弱之分。當員工對於組織的使命和價值觀具有較為一致的看法時，那麼這種組織文化是強文化;如果看法普遍不同，則是弱文化。在強文化影響下，企業核心的價值觀以及行為方式得到強烈而廣泛的認可，並不斷的得到強化，慢慢的企業中就形成了主流文化。[2]例如，美國零售巨頭———諾德斯特龍公司的員工就對公司期望自己要做的事情十分清楚，這種期望又對塑造他們的行為有相當深遠的影響，因此他們成功地擊敗了競爭對手梅西公司。由此可見，在實施企業文化建設時，首先要清楚的知道企業對員工有什麼樣的期望，然後通過制定規章制度、加強溝通、設定獎勵與懲罰等手段來強化員工有利於企業發展的行為，並使這些行為逐漸地上升為員工的理念並與企業的核心價值觀相符，最終形成主流的強文化。這樣的價值觀在員工的潛意識中指導其行為，使其向著企業的目標前進，為提高企業績效而努力。
二、績效管理的理論分析
(一)績效管理的基本內容
從管理學的角度看，績效是組織為實現其目標而在不同層面上體現的有效輸出。也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結果。而績效管理是指各級管理者和員工，為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。[3]儘管在不同歷史時期湧現出不同的管理思想，但事實上關於企業管理的各方面研究焦點都集中在如何提高員工的績效上。因此，雖然不同企業的文化千差萬別，但它們都在自覺或不自覺地驅動著績效管理的過程。
(二)績效管理在中國的發展現狀
雖然績效管理思想在上世紀90年代傳入中國後，經過多年時間取得了一定進展，但一項權威調查顯示，“如何建立有效的績效管理體系”這一問題目前排在中國企業面臨的十大管理難題之首。績效管理面臨的困境主要有以下幾個:
1.企業戰略目標不明確。這個問題在中小企業中尤為嚴重，戰略目標的定位不明會導致績效管理系統變成“無根之木，無源之水”;有些企業雖樹立了戰略目標，但無法落實到員工，從而使之與績效管理脫節，無法對員工起到行為引導作用。
2.缺乏有效的溝通。很多企業沒有建立起良好的溝通機制，或者沒有做到持續的、全方位的溝通。溝通是在績效管理中最重要的一環，貫穿計劃、實施、考核和反饋四個基本環節，有些企業卻沒有足夠重視甚至輕視它。
3.領導者缺乏參與。一些高層管理者對績效管理實施難度估計不足，認為這只是人力資源部門的工作，因此很少親自到基層去接觸員工，去了解績效管理體系實施的真實情況。高層領導者在績效管理中參與度，會直接影響部門經理和員工對績效管理的`態度。
4.績效考核流於形式。雖然企業都瞭解到了績效管理的重要性，但真正實施起來卻很少能夠達到預期的目的。主要原因通常有:領導沒有給予足夠的支援;宣傳力度不夠，沒有重視心理機制的運用，員工牴觸情緒強烈;考核指標體系不合理可行，考核方法不當;考核前培訓不充分，員工沒有理解及掌握考核方式。
三、績效管理與企業文化相互影響
企業文化在組織和個人的層面上都與企業的績效密切相關，企業文化應該貫穿在績效考核的整個過程。
(一)企業文化是績效管理實施的基礎
首先，企業文化是影響績效的決定性因素之一。企業文化對績效產生影響的方式是:企業文化影響員工的態度，態度決定行為，最終行為決定績效。[4]因此，要使經營業績能夠持續穩定地增長，必須利用積極向上的企業文化，實現企業和個人的優秀業績。其次，企業文化對創造高績效所發揮的隱性管理作用必須引起重視。它以觀念的形式，在無形中規範企業員工的行為，使他們齊心協力地凝聚在一起。
(二)績效管理的目標是建立高績效的企業文化
績效管理的根本目的，是要將企業價值觀具體化，使其直觀地為本企業的員工所理解和接納，並在績效計劃、實施、考核和反饋等環節中得到貫徹和強化。例如，如果一個企業特別重視團隊合作精神，就要把員工分成多個部門和團體，由團體進行決策、負責任務並且接受獎罰，相應地就會弱化對個人責任的強調;如果一個企業提倡的企業文化是以客戶為導向的，在進行員工績效考核時就要設定客戶評價指標，把客戶的滿意度作為一個重要依據。可見，完善的制度設計，尤其是考核與分配製度，必須體現企業核心價值觀，才能把目標文化理念轉化為現實文化理念，並切實地落實到員工的工作行為中。
四、建設企業文化促進績效管理
應以文化為基礎構建績效管理體系，同步培養高績效的企業文化氛圍。每個部門、每個員工的績效目標應該統一在企業的戰略目標之下，任何計劃都應為達到企業所做的預期目標而服務，它們必須是合情合理、從實際出發並行之有效的。具體來說即要做好以下幾個方面的工作。
(一)明確企業使命和願景
使命是企業最根本的、具有價值的、崇高的責任和任務;願景是對企業使命更廣和更深的拓展和昇華。組織的共同願景是被組織成員接受並認同的意願和願望的總和。[5]只有實現共同的願景，才能使全體成員緊密地團結一致，形成一種巨大的凝聚力，並逐漸淡化人與人之間的利益衝突。
(二)建立企業的戰略目標
組織應該有很明確的戰略定位，因為企業戰略決定了績效管理的深層目標或者說最高目標。另一方面，組織的戰略還決定了績效考核指標的設定。績效指標具有鮮明的導向性，一旦確定，績效指標所覆蓋的工作內容就成為所有部門和員工所關注的焦點。如果戰略定位不明確，考核指標就會因此而模糊不清或偏離正確的方向。
(三)重視運用心理機制
一個組織由不同的個體組成，每個人在工作中都有自己的處事原則、行為規範、態度和價值觀等。在績效管理中，必須遵循和把握規律，才能更容易讓人們認同並接受組織的目的和價值觀，恪守行為規範。首先，企業必須樹立競爭意識。績效文化本身具有競爭性，因此要通過建設健全的機制，營造鼓勵良性競爭的氛圍，促進員工最大程度發揮自己的潛能。其次要堅持科學考核，薪酬差距反應考核結果的差距。企業對員工的工作績效進行科學合理、公平公正的評價，並使考核結果與薪酬掛鉤。考核的差距最終應切實體現到收入分配的差距上。另外，在企業內部要廣泛宣傳，使員工充分理解績效管理的重要性、必要性和考查方式，為績效管理的實施奠定堅實的思想基礎。
(四)貫徹執行全面的有效溝通
首先，作為企業文化的建設者和傳播者，企業高層領導應該以身作則，主動進行持續的、全面的有效溝通。他們的態度和言行將直接影響下級管理者對於執行績效管理的態度和程度，以及其他員工對企業文化的接受度和認同度。有“全球第一CEO”之稱的前通用總裁韋爾奇的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。他經常找一些中層和基層主管進行溝通，他認為:“抽出時間到你‘大廈’的建築現場，看看那些辛勤工作的‘工人’們，慰問一下他們，並適時地傳播你的文化，這會非常有效。”[6]通用電器自己的價值觀裡，也提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。對其他的員工來說，則要主動理解並接受企業文化，積極地把它納入到自己工作中。他們應該做到:一是入職前認真接受培訓，積極融入企業的工作角色中;把握工作中參加學習講座和培訓的機會，與其他部門的員工分享經驗與知識，提升自我;另一方面也要掌握一些溝通方面的技巧，避免與同事或上級溝通時產生不必要的誤解。
五、結論
企業文化帶給企業生命力，牽引企業不斷向前發展;合理並可執行的績效管理則在無形中加速推動企業發展的程序。兩者相互作用，相輔相成。企業雖然可以借鑑其他成功企業的績效管理技術和制度，但並不意味著這樣的績效管理能夠成功實施。當企業發現績效管理沒有取得預期的效果甚至產生了問題時，首先應當反思自身是否做好了與之匹配的企業文化建設工作。只有當企業形成具有自身特點的強文化後，才能在根本上改變管理方式，將傳統的被動管理模式轉變為員工自主管理的模式，以達到高效管理、提高企業和員工的績效目的。
