大學的正常執行與長遠建設離不開穩定人力資源的支援，如何完善大學行政管理人員的績效考核工作是影響大學管理隊伍發展的一個重要問題。下面是本站小編為你精心推薦的大學管理人員績效考核知識，希望對您有所幫助。
1.建立合理的考核標準與完善的考核指標體系
要想提高大學行政管理人員績效管理工作的效率，關鍵就是要從大學行政管理人員的實際工作特點出發，建立一套與之相符合的考核標準與考核指標體系。因此也就要採取科學的方法，將定性與定量有效結合在一起，在常規的績效考核內容上再對指標進行細化，將德、績、勤、廉等作為一級指標，結合實際崗位特點設定合理的分級指標，建立一套全方位、多角度的績效考核指標體系。
2.建立科學的日常考核機制
大學行政管理人員的績效考核工作要保持與日常工作檢查和工作部署的統一和同步，做好行政管理人員的日常考核記錄，將其作為年終考核行政管理人員的依據，提高年終考核的公正性。同時還要加大檢查與控制績效目標執行情況的力度，對於其中出現的問題要及時採取解決措施，確保能夠有效實現績效目標。
3.採取科學有效的考核組織形式
對於大學來說，其在進行行政管理人員績效管理工作的時候要將專家考評與民主測評結合起來，用同一個標準來考核所有的行政管理人員，並將個人打分與組織打分結合在一起，實行主體與客體分離體制。
4.選擇具有全面性的考核主體
在選擇考核主體的時候，要結合行政管理人員的實際工作特點來選擇兼具全面性與針對性的考核主體，並且還要對考核主體與考核物件的素質、關係等因素進行考慮，確保考核結果的合理性與公平性。
5.建立先進的績效考核反饋體系
完善績效考核結果的反饋也是提高大學行政管理人員績效考核工作效率的一個重要途徑，要及時向大學領導反饋考核結果，為其今後進行有針對性的工作引導提供依據。同時還要及時將考核結果向考核物件反饋，加強雙方的交流與互動，形成一個良性迴圈的過程。綜上所述可知，改進大學行政管理人員績效管理工作能夠為大學的可持續發展創造一個更加有利的環境，因此在今後，大學要更加重視對行政管理人員的績效考核，通過建立完善的考核標準、考核機制、考核形式等措施，逐步實現大學行政管理人員績效管理工作質量的進步。
大學管理人員績效考核存在的問題首先，績效考核的內容缺乏針對性。當前許多大學行政管理人員的考核標準往往都是全校統一的指標，內容十分籠統，缺乏針對性的考核內容必然難以將行政管理人員的績效情況全面有效反映出來。其次，績效考核的方式缺乏科學性。很多大學當前針對行政管理人員績效考核採取的方式都是在年底由考核物件寫出總結並填寫年度考核表，再由群眾進行測評，排名靠前的則推薦為大學優秀員工，其餘全部為稱職。這種考核方式帶有一定的暈輪效應和近因效應，難以得到認同度高的考核結果。
再次，績效考核的主體缺乏合理性。大部分大學進行行政管理人員績效考核的主體都是具體所在部門的相關領導和同事，而行政管理人員所服務的物件沒有被納入到考核主體中，不合理的考核主體降低了績效考核結果的全面性與公正性。
最後，績效考核的結果缺乏完整性。對於一個完整全面的績效管理系統來說，其應該包括四個方面的內容，分別是績效目標、績效控制、績效考核以及績效反饋。當前大學行政管理人員的績效考核工作片面集中在績效考核中，忽視了過程評價的重要性。
大學職工考核的必要性大學教職工績效考核是一種激發教職工工作熱情和調動教職工主觀能動性的關鍵因素，在大學人事管理中具有十分重要的地位和作用。目前大學教職工的考核方式難以充分發揮其應有的作用。針對大學的特特殊性，建立能夠達到大學教職工績效考核的預期效果的考核機制十分必要。從高等教育的職業特點、教職工的工作內容、面向服務的物件加以分析，大學教職工績效考核工作具有如下特點。
第一，教學、科研是大學承載職責中的兩大重點，教書育人和科學研究兩項工作本身就是比較複雜的智力與體力相融合的勞動，單純採用定量考核的`方法來衡量大學教職工的工作既不公平也不準確。
第二，大學教職工的教書育人工作是按照學期或年度進行的，可以採用定期考核，但是科學研究工作的週期存在不固定性，一項課題研究可能需要幾年的時間，很難採取定期考核的方式。
第三，大學崗位設定中系列類別較多，除教書育人外還有服務育人、管理育人，每種崗位系列的考核考察側重點區別很大。
第四，同一教職工的考核需若干職能部門協同完成。如各學院行政祕書，除完成學院內部承擔的工作外，還要面對人事部門、資產部門、財務部門、後勤等。
大學教職工績效考核的缺陷第一，霍爾效應。大學中的績效考核是由行政部門和部門領導直接對教職工進行評估的過程，包括教學狀況、學生評價、工作狀態、業務發展活動等。而忽略了教師思想品質和其他表現。因此往往出現僅注重個別事實或特徵而決定最終考核結果，這就是霍爾效應。這種現象很可能會導致考核不全面、不公正。例如，在考核工作會考核者發現被考核者的請病次數偏多，因而對其產生了不好的印象，最終給了較低的評價。而實際上，這位教職工工作積極雖然請假較多，但未影響工作，而且工作效果較好。所以，因考核者的主觀分析導致低估或高估被考核人的考核。只有多方面考核、立體式觀察，重視多種事實而不為單一事實所影響，才能使考核誤差減到最低。
第二，近因效應和首因效應。從心理學角度上講人們比較容易記得最近發生的事情，而發生較早的事則容易淡忘。這就造成在對教職工的工作作出評價時，最近的留給部門領導的印象對考核結果產生了“過分”的影響，這就是近因效應。近因效應致使本應對整個考核週期工作表現的考核卻僅取決於考核期末最近一小段時間內的表現，導致考核結果並不能反映整個考核期間內教職工的表現。首因效應主要是指“第一印象”問題。一個人給別人留下的最初印象往往容易形成定勢，即使其本人已經同這個“第一印象”有很大差別。
第三，暗示效應。暗示是人們所具有的一種特殊的生理現象和心理現象，它可能是有意的，也可能是無意的。心理學家研究表明，人們在日常工作生活中，總是不斷地通過一定的語言、表情、動作向別人發出各種訊號，這些訊號中對接收者不斷地產生影響，其個人對事物的判斷也因此而受到影響。在考核過程中的暗示，都會使考核受到影響。
第四，調和傾向。對某些部門領導來說，尤其是那些不願意得罪人的考核者來說，簡單地給教職工一個高的評價或給一個較低的評價但年終時會給一些補償，使被考核者減少意見。這樣的考核者認為，這樣的做法使每個人都不會感到了不公平對待，認為這樣可以讓整個團體和諧。然而，考核中的這種“中庸”的態度實際上很少能在教職工中獲得好感，並且在獎罰過程中起到了副作用。這種做法對於那些績效出類拔萃的教職工來說，無疑也是不公平的。這種傾向在大學的人事管理中特別常見。一味地力求平均，不僅打擊了表現優秀的教職工，而且還鼓勵了不努力工作的人。以上是大學教職工績效考核中的幾種缺陷，多數是由於考核過程中主體、客體的主觀意向造成的，因此，要想避免原有缺陷的根本方法就是運用客觀考核來代替主觀評定。儘可能量化考核標準、全面攝取績效資料這樣才有利於公平、公正、公開。
