在招聘過程中，經常出現一個最大的問題，是如何讓人與公司匹配，減少人才對公司文化適應期，縮短人才培養成本。而除了優化招聘工具與流程，還可以採用公司內部選聘人才的形式。現在來就我們瑞和公司的（包括內部競聘、內部選用、崗位輪換及人員重聘）進行初步制訂。
一、什麼是內部選聘？
招聘人才的來源渠道主要有兩個：一、外部招聘，即社會招聘（如招聘網站、人才市場）、校園招聘等。外部招聘的特點是通過向公司外發布公開的資訊來吸引人才或從公司外的機構針對性地獲取招聘人才。二、內部選聘：包含了內部晉升、內部選用、崗位輪換等多種形式，而選聘人才的方法也是多種多樣，包含了公開競聘、推薦任用、雙向選擇、應急調派等。內部選聘的特點是通過在公司內部利用公開或直接選用的方式，使公司內人才按需進行配置和流動，以使人力資源效能最大化。
通過內部選聘的人才，往往對公司文化已經形成比較清晰合理的認知，減少了“內部語言”培育的適應期，能夠更快地適應公司對人才的需要。
二、為什麼要做內部選聘？
（一）內部選聘的可能優點：
①內部選聘能對公司職工能產生激勵作用，使其更加努力地提高自身工作水平，形成良好的工作情緒；
②內部選聘所獲得的人員的素質比較保險可靠；
③對內部選聘的人員比較瞭解，如候選人的長處和弱點。內部選聘的人員對公司的目標、發展過程和存在的問題比較瞭解，能很快勝任工作；
④可節約費用，使公司內對成員的培訓投資取得回報。
（二）內部選聘的可能缺點：
①內部人才一脈相承，“近-親繁殖”，有時在觀念上和思考中因循守舊，思考範圍狹窄，缺乏創新與活力；
②提升的數量有限，在甄選過程中容易引起同事間的過度競爭，同時挫傷沒有提升的人，發生內耗；
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③當公司內部對未來主管人員的供需缺口較大，且公司人才儲備無法滿足需要時，堅持從內部提升，會使公司既失去獲得一流人才的機會，又會讓不稱職者佔據管理位置；
④公司內部評估有時會被認為是“不夠公平”的。在缺乏客觀合理的績效資料管理、開放透明的管理氛圍、科學的能力（潛能）評估體系、以及多元化職業通道的公司中，內部選聘會被作為一種政治資源來爭奪，導致公司中充斥著不公平感。
在實際工作中，公司始終是堅持內部選聘與外部選聘“兩手抓、兩手都要硬”的原則。從上面對內部選聘優劣勢的分析，我們也可以看出：
內部選聘對優化組織內部人才結構有重要的意義。通過“優勝劣汰”的晉升/退出機制，把核心資源向優秀的人才傾斜，使人力資本投入產出得到最大化。而優秀人才則通過這種渠道向核心職位配置，從而使人力資源效能最大化。
內部選聘對達成人才職業規劃有重要的引導作用。對於不同的職位，都有其特定的價值和才能要求。在人力資源配置上，通過內部輪崗和調配，幫助人才能夠更好地認識自己長處和不足，並且把最合適的人用到最合適的職位上。
內部選聘對激勵組織內部人才開發有明確的導向作用。將組織內部人才得以新的任用，從而為組織內部團體和個人樹立了明確的發展標杆。並且，也能激發個人的自我成長意願和學習熱情。
三、內部選聘各種方法比較
（一）內部競聘
針對特定的職位或職位類別的人才需求，在公司內部發布公開招聘公告，公司內符合任職條件的候選人群參與競爭性選拔，擇優選出最適崗人才的選聘方式。
（二）內部選用
也稱為內部推薦或直接選聘。根據公司的實際人才需求（往往是職位空缺），從現有人員中直接選拔任用合適者到相應的工作職位上進行履職。包含內部提拔和內部調動兩類。提拔晉升是直接選聘任用低一級的人員到更高一級的工作崗位上。而內部調動，更多指從同一層級相同或相近的工作崗位上進行人才的調動。
（三）崗位輪換
公司內部安排人員進行短期、有計劃的、兩個以上的崗位的人才進行流動互換的 共 2 頁
配置行為。通常包含了相關領域同類崗位的輪崗，或跨領域跨專業的輪崗。前者重在為未來臨時性人力資源不足提供暫時的替代人力資源奠定基礎，以拓寬崗位人才相關技能為主要目標。後者重在激發人才潛力，起到廣泛的人才培養，職業生涯拓展的作用。
（四）人員重聘
有些時候，對於一些特殊工種、崗位，市場上難覓合適人才，或者目前內部人才要勝任的培養週期會非常的長（通常是一些富含“組織內隱知識”，對專業經驗依賴度高的專家性質工作）。這個時候，需要把之前已經成熟但目前不在崗（可能因為結構性的下崗、退休、病休、停薪留職、離職等）人員重新經過評估，聘用回原來崗位，以充分發揮其作用。
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