大部分企業都在用績效考核進行管理，但是績效考核的實行是有一些誤區存在的。下面為您精心推薦了企業績效考核的誤區，希望對您有所幫助。
1.相信“績效考核，一考就靈”
以前沒有做過績效考核的老闆接觸了績效考核的思想之後會認為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核，沒有目標管理，沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引入抱有不切實際的幻想。認為績效考核，一考就靈，諸如員工的執行力問題，工作積極性問題，辦事效率問題都能通過它得到解決。其實績效考核只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作(戰略，模式，組織，人員匹配，制度，流程等)，才能讓績效考核的作用發揮出來。
2.用考核代替管理
很多人把績效考核的重點放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工瞭解自己的目標，瞭解完成目標後的獎勵和完不成目標後的懲罰，就不需要其它的管理了。但績效考核管理的重點其實不是考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工目標實現上的偏失，以便及時對員工給予必要的支援，幫助和管理。在明確目標的情況下，一個員工完不成任務通常不是因為他不願意，而是因為他不知道如何做才能完成。幫助員工是老闆和高層管理者義不容辭的責任，這是考核無法取代的。考核能讓你發現問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導你發現一個員工根本不適合他現在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之後要做的.另一個管理工作。
3.設計過分複雜的考核體系
很多公司的績效考核體系不能發揮作用，根本的原因就是設計的考核指標和考核體系太複雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。我建議對底層員工考核指標不要超過3個，對管理者考核指標不要超過5個。
4.績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義
不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如指標和目標經常被隨意改變;指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格，權重計算等。
5.激勵個人主義
本質上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業績掛上鉤。由於績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業績，而不是激勵一個人關心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。
6.重短期，不重長期
績效管理的另一個誤區是隻重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如為了一次成交欺騙客戶。這一點在績效體系設計中必須有充分的考慮。一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。
7.只考業務，不考支援
《老闆顧問》的調查顯示，大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支援人員(如技術、財務、人事、服務等)。我非常理解考核支援人員的難度，那就是其業務指標很難量化。但即使是這樣，企業的績效考核也應該是全面的。
8.對考核的可能結果不做測算
這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業績提成由於一些偶然因素變得非常大，這一方面企業會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵。
9.平均主義與老好人思想
績效考核的一個目的就是把員工做的好壞通過指標客觀，量化和直觀地表達出來，並根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的得不到或得不到很多。但很多績效體系設計上存在平均主義思想，加上管理者執行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是績效管理變成了走過場。這也是老闆必須避免的一個誤區。
10.考核頻率太高或太低
考核頻率過高，無法及時發現考核物件的問題並進行指導。考核頻率過低，考核物件的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高(月或季)，支援人員的考核頻率應該較低(季度或半年)。
績效考核失敗的原因1、由於沒有與企業戰略和目標相結合，或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然後進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控。績效管理即是戰略過程中測評與監控的最重要的構成要素。 因此沒有基於戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最後必定是要乾枯的。
2、由於沒有與業務運作結合，業務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成夥伴關係，人力資源管理僅僅侷限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3、由於沒有高績效的企業文化理念，常見的一種現象是企業高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。
目前中國大多數的企業其管理尚在粗放階段，沒有規範或規範的制度僅僅是檔案而已。在公司層面沒有目標與戰略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業務運作層面沒有規範和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急於求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時髦的績效考核方法，結果不了了之，或等以後流行什麼考核方法，再改用新流行的考核方法。
績效考核評分注意事項一、提升全體員工對績效管理的認知程度。
1、企業應該擺脫將績效考核評分做為扣錢工具的做法。績效管理的目標是推動企業戰略目標與部門及個人目標相結合，提升個人職業能力以及企業運營短板。修正這一認識，直線經理績效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。例如，評分過嚴以過寬的態度就會得以部分改進。直線經理們擴大化認識績效管理後，進一步明確績效管理與部門管理工作的結合點，與員工發展與管理的結合點。通過績效反饋與面談工作，員工們也通過績效管理而獲得經濟效益與精神追求雙重滿足。
2、加強對績效管理相關人員工作方法的培訓與宣傳。由於對績效管理存在認識不足，管理人員考核評分方法理解不充分，操作方法不足熟練，對主觀因素的控制能力不強。員工們對考核評分知識不夠充分，對考核評分的公平性自然會產生質疑。例如，銷售部門與職能部門的評分是為什麼會是這種現狀，銷售部門似乎沒有保障而職能部門似乎利益獲得更多。有沒有暗箱操作的嫌疑。這部分問題需要通過充分互動與溝通來逐步消除。
二、調整企業績效考核評分的方法。
1、考核指標質量與數量的合理性。考核指標是否體現了企業、部門以及個人三者相互結合的本質。體現這一本質，對不同性質部門的評分影響會得到一定緩解。考核指標定性指標與定量指標比例是否得當。如，各部門評分主體不同，造成評分差異。這存在主觀性因素比例較大的問題。各部門考核指標的數量是否也造成部門間差異的產生。
2、接受不同部門指標存在差異的必然性。雖然我們不斷提升職能部門在企業的地位，但是業務部門的地位無可替代這是不爭的事實。同時，部門性質也決定各部門績效考核指標不同。為減少各部門間的差異並激勵全員工的工作熱情，其一，可以考慮增加部分各部門通用考核指標。如，與員工職業發展相關資料，與部門管理水平相關資料，也可以做為對直線經理的一項評定指標。其二，體現部門價值的差異化指標進一步優化，引導各部門直線經理將部門運營與企業發展目標保持一致的前提下，體現部門價值最大化。
