相信很多的公司都想要實行績效考核的方案，但是大部分的it部門是很難實行績效考核制度的。下面為您精心推薦了it部門績效考核管理技巧，希望對您有所幫助。
渴望評估
企業對IT部門的態度常常是非常矛盾的，一方面對IT充滿了無限的遐想，認為它能有效解決所有問題，對業務起到巨大的推動作用，因此對IT部門的員工有很高的期望;另一方面，在具體的IT工作中存在著巨大的障礙和風險，未達成預期效果的情況時常出現，IT投資往往會遇到“黑洞”，因此對IT懷疑、抱怨的情緒開始蔓延。
案例中張童正是受到這樣問題的困擾：一方面業務部門對IT部門的依賴程度很高，一方面則對IT部門的工作常有抱怨;而IT部門面對這樣的局面卻難有依據來為自己的工作辯駁，成為業務部門攻擊物件，影響員工積極性。
也正是如此，建立一套系統規範的IT部門績效評估體系是許多企業最為迫切的任務之一，渴望評估也是許多IT主管的心聲。
如何評估
IT部門的工作技術性強，其考核角度的選擇和考核指標的量化確實非常困難。如何合理、真實地量化內部客戶的滿意度?開發維護人員的響應時間是否合理?業務部門和本部門評定是否都納入考核體系中，如何協調?IT專案中的考核如何開展?有效解決上述問題，需要建立一套科學的評估體系。
在建立IT部門評估體系之前，需要明確兩件事情，一是IT部門在企業中的定位，一是採取何種方法進行評估。
IT部門定位，IT部門定位是整個評估體系建立的基礎。IT部門應是企業的服務中心，它不僅支撐資訊系統正常運營，更應該為整個企業的發展提供服務。這裡的定位有兩層含義：為其它部門提供支援服務，並創造價值。
在定位的指導下，IT部門的評估則要關注兩個方面的考核，一方面對日常執行維護質量進行考核，一方面對IT專案進行考核。
評估方法 IT部門定位的實現需要科學系統的方法，沒有方法的評價只可能導致定位成為一紙空文。我們從案例中可以看出張童的資訊部門定位是非常明確的，是企業的服務部門，但由於缺乏評估的方法，難以確定工作重點，被各業務部門所指使，導致捉襟見肘的局面。 建議IT部門的評估採取“平衡記分卡+流程管理”的方法。
要明確IT部門職責，根據IT部門定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常執行維護，一部分從事IT規劃、IT建設專案，這樣能方便業務部門找到專業人員，也利於IT部門為業務部門創造價值。對於兩方面的人員分別採取平衡記分卡從財務、客戶滿意、內部業務和員工學習創新四個方面進行評估。
IT部門評價指標的確定步驟：
1.通過對企業使命、願景、產業結構、技術趨勢、機會、威脅、企業優劣勢等方面的分析，明確企業的目標、定位和策略;並在戰略的指導下從財務、客戶、內部業務和員工學習創新四個方面分析關鍵成功因素。
2.根據企業關鍵成功因素和部門職責定位，進行部門與關鍵成功因素相關性分析，並明確部門的成功因素和關鍵績效指標。
在此需要說明的是IT的評估指標並不僅僅對IT部門有效，而應該對企業各部門都有相應的要求，只有內部和外部的'共同努力才能保證IT部門工作的有效開展。
同樣在明確各部門績效指標的同時，還需要對IT管理、服務流程進行梳理和優化，只有明確IT服務流程才能有效指導IT人員的工作。流程設計一般可以分為不定期流程和持續性流程。
流程和績效的明確有助於資訊部門提升資訊化建設和應用的效果，也有助於其它部門同資訊部門一起遵循公開的規範共事，資訊部門同其它部門的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互抱怨。
評估的注意點
最後需要強調的是，評估體系的建立需要注意以下幾點：
第一，IT評估體系的建立必須得到企業高層領導認可和全力支援，否則張童與人事部之間的問題難以得到解決。
第二，IT評估的物件不僅僅是IT部門，需要對企業所有部門的IT工作職責進行明確和評估。
第三，推行評估體系，需要做大量的培訓，讓所有部門瞭解該體系的目的、適用程式和方法等。
第四，切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。
找準目標和標杆
內部服務工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目瞭然，所以，需要發現一個工作的標杆。
確立業務目標和標杆
績效考核是部門工作中的極為重要的一項工作。支援部門由於沒有直接業績，考核變得很困難，同時，HR部門也不會花很多精力為一個不能直接創造價值的部門，特別制訂一套績效考評體系。這需要部門經理在HR的幫助下按照部門的具體業務制訂一套比較合理有效的績效考評體系。
績效考評體系最重要的是業務目標、業務標杆、業務效率、業務成本，同時要為未來的發展打下基礎。沒有明確的企業業務戰略和發展目標，內部的IT支援部門也無從定位自己的目標和方向，不能有效地支援企業戰略目標的實現，這個要作為長期目標來考慮。
內部服務工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目瞭然，所以，需要發現一個工作的標杆。例如，以國際、國內同類型或相似的企業的業務效果作為近期的工作目標參考，不斷向標杆前進。有了標杆，那麼很多資料就可以列出來了，包括人員的效率、成本率、服務滿意度等。這些具體的數字可以有效地實現明確的考核，人員、時間和財源的配置也可以得到較為準確的範圍。
具體數字如何確定
案例中，做好績效考評的幾個環節還需要改進。最重要的是明確目標。IT內部部門的業務目標到底是那些：技術支援、技術開發、業務諮詢、技術培訓?對企業的價值表現在哪些方面?瞭解了公司高層、業務部門對IT內部服務的總體要求之後，定義好大家公認的目標，就為具體的執行打下了基礎，也為IT部門的發展指明瞭方向。
任何績效考評都必須落實到具體的工作和數字上來。這裡面的內容比較多，也難以確定。主要是資源的配置和績效標杆的確立。先看資源配置，通過對其他標杆企業的考察，根據公司業務量和發展速度的具體情況，可以大致確立IT人員數量、預算規模;然後是業務效率，也就是勞動率，例如人均支援的產值、人均支援的PC臺數等等;再有服務質量，服務質量包括軟性的客戶滿意度調查，硬性的有IT系統的可用性、業務處理速度、宕機持續時間、專案實施等，可以按照客戶型別和服務型別進一步細分確定。這些數字可以通過日常IT部門的執行記錄統計而來。確定指標要循序漸進、滿足業務要求、符合業務和IT服務的發展規律。
另外一個重要的事情就是關注IT部門的長遠發展，主要體現在新技術的培訓、相關技能的培訓、新技術的引入、超前研究和開發等。這關係到IT部門可持續的發展能力。 有了上述數字，再按照當前的具體階段，對每類指標賦予不同的比重，就可以構成績效考評的指標體系了。每年對這個體系不斷修訂和優化，能夠不斷改善績效考評的成果。 對案例中張童的建議是，天上不會掉餡餅，也不會有魔術棒，要依靠自己部門的力量，根據公司的業務情況、自己部門的實際情況、參照標杆單位的情況，多多聽取業務部門的需求和期望，通過不斷的績效考評活動、總結和優化，與HR部門一起制訂出符合公司要求、對IT部門運營和發展有利的績效指標體系和考評辦法。
用KPI指標說話
長久以來，資訊中心的績效指標能否量化的問題，不僅讓領導頭疼，就連身為資訊中心人員也深感無奈，到底有沒有比較好的績效評估方法，可以明確衡量自己在公司的價值? 匯入策略性績效指標系統
首先，我們針對傳統與策略性績效指標系統兩者之間進行分析比較。傳統的績效考核主要強調：1.以財務為導向，看重過去財務性結果及記錄。2.以部門及個人最大化為考慮。3.以降低成本為考慮依據。4.採用上對下的垂直溝通方式，進行績效溝通。5.成本/產出/質量均獨立評估，資源無法有效整合，形成資源片面化。
策略性績效指標系統則強調：1.以策略為導向，滿足顧客需求為前提。2.以創造公司整體價值最大化為考慮。3.以改善績效為前提，而非只強調績效考核結果。4.採用平行溝通模式，進行績效溝通。5.質量、時間、成本同時評估，資源可以充分整合。
績效考核的作用1、績效考核是決定人員調配的基礎
通過績效考核瞭解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位;發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職;發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，並在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行員工培訓的依據
員工培訓應有針對性，針對員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確瞭解各類員工的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據
企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據績效考核結果決定獎罰的物件及等級，激勵先進、鞭策後進，做到獎懲分明，有利於提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬並將績效視為調職、晉升、降職或解僱的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，並輔以具體的考核細則。當目標設定科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助於在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。
績效考核的涵義績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。
員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。
