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如何實施物流企業資訊化系統專案

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引導語：物流的關鍵在於管理;物流的成敗在於體制;物流的水平在於科技。下面是yjbys小編為你帶來的如何實施物流企業資訊化系統專案，希望對大家有所幫助。

軟體專案管理源於70年代，由於軍事需要，有些應用軟體開發中存在的問題嚴重影響了軍事應用程度，所以美國國防部立項專門研究軟體專案做不好的原因，結論為70%的軟體專案是由於管理不善引起的，並不是因為技術實力不夠，這個問題在物流應用系統的開發中尤其顯得特別突出。軟體專案管理工作是影響研發全域性的因素，而技術因素隻影響區域性的設計。

本文從物流管理者的角度出發，對於如何實施物流企業的資訊化系統進行詳盡的敘述，希望作為物流靈魂的資訊化能夠在每一個物流企業中得到順利實施

作為朝陽產業的現代物流對於資訊系統的需求非常急迫，但是大家有時會感到迷惑，怎樣實施好自己企業的資訊化系統，對於物流企業的管理者來說是必須掌握的，引用王之泰老師的四句話來說明資訊系統的重要性：物流的靈魂在於系統；物流的關鍵在於管理；物流的成敗在於體制；物流的水平在於科技。

物流管理軟體專案實施的步驟：

物流專案定義=我們需要明確而我麼要什麼=

物流企業不是電腦技術公司，應用物流軟體系統只是一個工具，用來更好的為客戶提供服務，所以不能讓系統來引導我們工作，這是物流企業在實施資訊化之前所必須明確的。

一個成功的軟體開發專案應當遵循適用的原則，應當對於企業自身有著深入的瞭解，企業當前最迫切需要什麼?軟體實施後是否能夠改變現狀提高效率?對於現有的業務流程有大幅度的改變?企業員工對於實施後自己的崗位是否有準備?

這些問題應當在軟體專案實施前就得到答案。具體將軟體開發的過程進行規劃可以得到以下具體實施的步驟：

企業需求分析

傳統的物流管理方法一直採用人工的方式，隨著競爭的日益激烈與自身發展需要，整個社會財務電算化、稅務資訊化的完善，大多數物流企業在倉儲環節、運輸環節還是採用人工記帳，人工添單的方式，與客戶的溝通產生障礙，直接影響企業的業務，這些企業對於物流資訊系統的建設在幾年內將變得十分重要，作為物流企業業務發展與延伸的基礎，並在競爭中處於領先位置。就應當將資訊系統建設提到重要議程。

企業在實際過程需要通過資訊化解決以下問題：

客戶/市場方面所應當解決的問題;

》無法分類統計客戶和潛在的客戶資訊;

》不能準確把握每個客戶的業務狀態(利潤/信用狀況);

》商務部門的資訊不能及時被後續部門知悉;

》客戶無法準確及時知悉貨物運輸狀態 ;

物流所面臨的問題

》各個部門之間資訊不能共享，尤其反映在業務部門(市場、操作、客服)內部之間，客戶的反饋不能引起相應業務部門的協同工作;

》缺乏對客戶、市場、服務、員工等業務狀況的定性量化分析;

》帳實不符、結算統計不及時，收支實現不及時;

企業要根據自己的實際業務確定所需要的資訊化的程度，儘管企業考慮一次就作好，或將現有業務與未來業務統統考慮進去，企業在軟體供應商那裡聽到的承諾也是非常具有誘惑力，“我們為貴公司可以提供一整套的供應鏈解決方案”。

作為物流企業你應當知道自己需要什麼，有些主營業務是倉儲的企業去做GPS、GIS顯然是不適合的，更有的物流企業把自己定位為需要ERP產品，這些出發點盲目的需求導致開發工作會誤入歧途。新的AIDC技術對於一些企業在投資方面是企業無法承受的，對於自己企業所承受的投資和應用環境應當有明確的方向。

物流企業在準備進行資訊化改造前必須進行詳細的需求分析。這是保障專案成功的前提。(例：以下是一家主營倉儲業務企業資訊化的需求提綱：)

供貨商、客戶資訊及時反饋：根據客戶的訂購出庫數量，能夠按任意時間段進行查詢，便於分析客戶需求，從而劃定客戶的等級，對公司業務方面的巨集觀控制管理。

保證入庫商品的正確性、完整性：為保證入庫過程的不出現人為的錯誤，我們將進貨單資訊傳入行動式條碼掃描器，通過它真正做到商品入庫的正確性、完整性。

充分利用資源：隨著入庫出庫的資料的增加，系統還提供對商品的各種統計查詢以及智慧化的商品先進先出功能，極大地方便倉庫管理者，並且為客戶提供真正的物流服務奠定了基礎。這種服務就是完全按照客戶對物品的需求情況，對倉儲的商品進行管理。

軟體開發商的選擇=甄別的方案和辦法=

物流企業資訊化成敗的主要因素取決於選擇一家開發能力、售後、信譽等方面都很好的供應商。但是作為物流應用系統的開發商隊伍而言，開發商實施隊伍尚未完善，物流軟體的廣泛應用是最近幾年才出現的事，開發商尤其缺少既懂現代物流管理，又具備較高計算機水平的兩棲人才。整個隊伍參差不齊。所以對於供應商的選擇成為難題，根據大量的調查論證，為使企業能夠找到適合自己的開發商，在實際工作中可以將供應商的選擇分為以下步驟：

需求分

在物流企業對於自己的需求基本確定下來以後，可以委託開發商進行二次論證，如果開發商的需求分析工作極為馬虎。仍然是出於確信自己的公關投入可以保證專案成功(這裡開發商理解的成功就是收到專案款)，開發商會盡可能地減少先期成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應付客戶，就不願意在這方面投入太大的人力、物力，儘可能減少成本開支。在不進行業務流程調查、現場取單、人員素質分析、操作性預演的情況下作出的需求分析報告就會是敷衍了事，不中看的，這樣就可以分析出在開發過程中該公司是否會全力以赴。

產品調查

成功的軟體開發商會對於自己開發的產品非常負責，在專案完成後會進行回訪服務，並進行應用程度的評審，他們能夠對於完成專案中什麼是對的，什麼需要改進，使得將來的專案從中得到啟示或警戒。如果有些開發商對於自己的產品應用性漠不關心，只是專案完成後為收取費用作出驗收報告。那麼我們就不需要浪費時間了。

作為調查過程，物流企業可以要求開發商對於做過專案進行闡述，進行工作陳述，包括從事此行業的時間、做過的專案情況，並將現在應用情況進行描述，實地走訪，聽取使用者對開發商產品的反映，這樣可以比較客觀的對於開發商進行篩選。

產品說明書，產品準確定義

對於軟體產品的質量進行可定義、可量度和達到目標進行書面說明，軟體產品是一種無形的產品，應當對於定義質量、度量質量有明確的認識，從一開始就把事情做正確，在品質管理的過程中進行具體目標規劃是專案完成的前提。

產品說明書應當包括以下方面，定義產品需求：理解客戶的問題和需要，制定產品目標：定義解決方案，編寫產品規格說明書;驗收確定質量方法。整個軟體開發過程必須遵循說明書。物流企業應當對於產品說明書進行廣泛的意見徵求，比如選擇C/S結構還是B/S結構，是否對介面進行規定，如需POT手持終端資料與系統的資料轉換內容。確定產品規格說明書能夠為開發過程起到航標的作用。

價格--合同價格

對於物流資訊化系統報價時，企業在軟體供應商報價方面感到迷惑，因為同一專案的報價書中價格會相差很大，但是又沒有辦法進行詳細的對比。這是因為軟體供應商的價格採取的是總體報價，並沒有對各個模組進行單獨核算，所以為了對比篩選，物流企業可以要求供應商的報價單採取分拆報價的形式，對於每一個模組如入庫、盤點、出庫、配送進行報價，並對於售後、調查、培訓、測試逐項報價，這樣就能夠對比供應商的價格是否合理、準確。

在一般購銷合同中，價格是一個固定數字，但是作為軟體開發來說，所需的產品只有開發出來才能得知它的質量，所以為減少與供應商合同所包含的內在風險，採取激勵機制是一個很好的辦法。利益就是驅動器，對於供應商來說，如果提前完成合同要求的工作或工作質量超出預期目標就有機會獲得獎勵，反之將得到懲罰。

例如合同要求在4個月內完成，交付系統測試時每1000行程式碼缺陷少於2個，產品交付後代碼缺陷少於0.2個。那麼如果提前交付時間提前10%，測試系統缺陷數〈 0.5-1.0個/1000行程式碼，將可以規定給予合同金額5%的獎勵。

對於軟體供應商的選擇所遵循的要求基本確定為

制定需求方案，並分發給有資格的`供應商。

在需求方案的基礎上要求供應商進行考察取證，並審查產品說明書和報價。

仔細評審供應商的建議書，進行調查走訪。確定選擇。對於未中標企業指出他們的缺點和不足。起草合同並達成開始執行合同。

專案跟蹤=時刻控制=

在選擇好軟體開發商之後就認為開發過程是軟體商的事情，到規定時間企業就可以等著軟體來應用，這種想法會導致軟體與實際業務的脫節，造成工作的極度被動，物流企業應當對於整個專案保持控制。

1專案計劃控制：

建立一個不可能完成的專案計劃會產生多米諾效應，當一個接一個的進度活動沒有完成時，會使整個專案垮掉，一個完善的專案實施計劃就如同專案的心臟，他定義了專案成員活動的路標。

如果專案進度計劃中定義的進度不合理，那麼預期的進展就會停頓，如果一個進展沒有完成，那麼就會與後面的專案活動安排相沖突。這種多米諾效應會持續到專案癱瘓。如果你想盡量減少對專案進行潛在的返工使專案能夠控制進度表、成本和質量，就必須對專案進度計劃的發展投入足夠的注意和重視，事實證明一個深思熟慮的計劃，可以減小成本和縮短週期。

開始是工作中最重要的部分，完善的專案計劃可以分為以下方面：

指定該專案的協調者(負責協調整個專案)

確定專案所需要的資源(投入人員、資金等)

召開專案進度計劃會議(專案開發方式的開展和提出)

分發所批准的專案實施計劃(要求每個成員對負責的工作作出承諾)

分段檢查專案進度完成情況(確定進度的里程碑)

2有效的交流：

在物流軟體開發過程中，軟體開發人員與一線員工的交流非常重要，庫管員、排程員會告訴開發人員真正的實際需求，而現實反映是軟體開發人員認為自己從學歷、資力個方面都比一線員工強，溝通存在著人為的障礙。

缺乏溝通是物流管理中普遍存在，如：夜班不知道白班剛剛進入的新型號產品，而客戶要求馬上送到。技術上的日新月異沒有減少人們對於溝通和融洽相處的需求，相反更為重要。在專案成員之間改善溝通將提高士氣、生產率、質量，而且使工作能夠順利的開展。我們可以遵循這個過程來控制問題;找出問題的起因------實行糾錯行為----加強工作環境中的溝通活動。

供應商關係=維護與合作=

為了使整個資訊化系統順利的實施企業可能需要在多個方面管理供應商。

1、硬體供應商：企業所需的硬體裝置：伺服器、列印輸出裝置、識別裝置等;

2、網路供應商：區域網建設，與網際網路介面的寬頻建設;

3、軟體供應商：資訊化應用系統順利運轉的核心;

4、子承包商：特定工作的再次外包;

物流企業要管理和麵對這些供應商，使之為一個目標服務，怎樣管理是需要非常謹慎對待的。我們可以找出其中的核心所在進行分層管理。

對於實際應用過程中軟體供應商是資訊化建設的核心所在，所以我們可以委託它來管理與實施其他專案，其實軟體供應商的工作也與硬體、網路、子承包商之間的關係是密不可分的，他們比物流企業更熟悉這些工作，實際工作中企業可以將這些工作委託軟體供應商來完成。

使用子承包商的優點如下：

可以獲得組織沒有的技能與技術;

在條件允許的情況下可以馬上啟動專案;

縮短專案的整個程序;

可以選擇在特定領域內最出色的供應商完成任務;

可以篩選最低最好的服務合費用來完成任務。

由於物流資訊化涉及多個系統，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應該採用PERT技術進行專案管理。按傳統方法管理專案。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統分頭進行，互不溝通。如有時開發商會將CAD、CAPP、PDM系統包給另外的軟體開發商，不同的軟體開發商所用的開發工具不一、工作方式各異，協調起來十分困難，經常出現混亂，系統不能有效整合，形成互無聯絡的資訊孤島。

對於這些承包商(硬體、軟體、網路)需要統一的管理與協調，你必須讓他們知道專案的目標與規則，並且建立檔案，隨時掌握他們的動態，使整個專案處於統一的領導之下。

培訓=培訓操作不可忽視=

一般情況下，物流企業會委託供應商在完成設計工作後，進行操作培訓工作。

應該培訓工作是專案順利實施的保障。可以組織了對各部門的操作員培訓班，從計算機的基本知識開始進行了系統的培訓，並進行了較為嚴格的考試，合格的頒發了上崗證。參加培訓的是一些基層的員工，專案實際實施中他們出於對知識的強烈渴求，會表現出了較高的學習熱情，常常主動加班學到深夜。

但培訓存在的一個問題是培訓面不寬，沒有進行持續擴大的培訓，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。

專案完成後的評審=內部與外部評審=

對於整個專案完成後，需要評審整個專案，來確定合同中的條款、技術指標是否完成。確定付款的比率。是否獎勵與懲罰。

對於花了幾個月甚至幾年開發工作的結晶進行評價必不可少。對於一些重要專案最好組織一些專家，和一線的使用員工進行會議評審。

評審的內容包括：參與人員;任務目標的完成情況、產品的定義與更改控制、使用人員、客戶的參與、進度和跟蹤情況、教育與培訓情況、供應商與子承包商的完成情況、人員之間的溝通記錄、進度表的完成情況、外部組織的支援、軟體開發過程的改進、運轉情況、實際經費與預算的差異、其他問題和建立檔案。

注意，想在一次會議上就解決所有問題是不可能的，某些問題需要資料和時間來確定，但是要對每個尚未完成的解決的問題指定一個負責人。這樣有利於把順利處理每一個問題的責任歸結到每一個負責人。此外為正確規劃還需制定完成時間。

售後=決不可忽視=

對於物流資訊化系統應用後的維護服務是軟體順利運轉的保證。實際工作中由於使用人員都不是專業人事，在出庫、入庫、配送業務環節運轉時，時常會有一些解決不了的問題，這些對於供應商來說是很頭疼的。有時為了解決一些常識性問題就需要一個人一上午的時間。