變革，是這個時代的關鍵詞，而在變革背後什麼才是根本呢?
答案是工作文化。工作文化一詞源於HayGroup，它不是指企業願景中提到的口號，而是正在發揮作用的價值觀，包含：一、企業所倡導的價值，即企業鼓勵、倡導、和獎勵的行為;二、企業的組織方式以及員工選拔、任用、培養、管理及激勵的原則。
根據業務驅動力的不同，可以分為典型的四種工作文化型別。功能型：通過專業化分工，始終如一地為客戶提供質量可靠的技術、產品及服務。流程型：通過跨部門的合作與服務的持續改善來提升客戶滿意度，實現市場價值。速度型：通過內部資源的整合以適應新技術、產品和服務的要求，從而率先滿足新的市場需求。網路型：根據特定的市場機會，同外部資源進行臨時性的聯盟。
“流程型”不是打通了流程就能玩得轉
功能型工作文化以日本企業為代表。看板、持續改進，將產品與技術摸透，每個環節都做到極致，形成了日本社會的高度專業化分工。中國企業也曾一度奉行功能型工作文化，但是中國商業社會在過去二、三十年的大發展中，企業家們覺得這種過於追求專業極致的文化，是在大好市場機會下平白犧牲了速度，因此中國企業過早地摒棄了打基礎的工匠精神，早早就選擇從“功能型”向“流程型”轉變。在這一轉變過程中，很多企業組織架構發生了變化，由於重構了業務流程，企業裡產生了橫向穿越的`各種崗位。這對企業內部橫向配合度、互動程度都提出了很高的要求，如果在這些方面著力不夠，轉型便會流於形式。
從“功能型”向“流程型”轉變，這種變化的意願本身是好的，但殊不知並非打通了流程企業就能玩轉。拿不少的“流程型”銀行來看，它們依然非常關注自身產品及內部風控，而非客戶需求牽引的內部協同與實現—這說明企業內部的橫向配合度還遠遠不夠。中國製造同樣面臨這樣的困局，從營銷拉動到以產品為核心，結果發現研發能力不到位無法響應，而前端的判斷力亦頻頻遭到質疑。華為可能是將流程型文化發揮到極致的代表了，IPD (integrated product development;整合產品開發)以及一系列的內部價值衡量、價值評判、價值兌現的管理體系，都為此配套存在，使得制度牽引下的工作文化得以成為習慣，在不斷練習中積聚能力。
“網路型”更受國內企業歡迎
網際網路時代的到來，在相對短的時間內催生了一批以速度型和網路型文化為標榜的新生企業，而兩者需要相輔相成。速度型以鼎盛時期的蘋果為代表，不斷地提供能夠超前於競爭對手甚至市場的產品或技術，開發需求、塑造市場。當然這種高度依賴個人的自上而下的創新，也給後喬布斯時代蘋果的持續引領能力帶來了障礙。國內企業在商業模式、產品模式上更多的是拿來主義、應用開發，即使是騰訊、百度這樣公認的網際網路技術巨頭，在鼓勵極致創新上的體現也並不太明顯。
