對企業財務總監們來說，“蒼龍”就是儘快完成職能轉型，變財務會計為管理會計，適應企業的市場化發展需要：“長纓”則是完成轉型的工具――財務績效管理軟體。讓財務總監欣慰的是，他們一直尋覓無果，或者屢屢匹配不成的財務績效管理軟體有了新的進展。韓向東總經理領銜“元年軟體”開發的“E7財務績效管理軟體”也許真能幫助財務總監們迎來其職能轉型的元年!
E7的研發成功讓韓向東一掃“機會在前而觸手不可得”的遺憾，這款涵蓋了全面預算管理、作業成本管理、財務分析、報表合併、內部管理和風險控制、平衡計分卡等財務職能轉型中幾乎所有需要的功能。而讓從事財務管理諮詢多年的韓向東下決心研發這樣一套軟體的理由竟然有些無奈，因為市場上找不到一款合適的財務軟體能夠匹配諾亞舟(韓向東旗下的諮詢公司)的財務管理諮詢，讓企業使用者能夠早日“長纓在手”!
財務職能轉型帶來的軟體機會來了，但並非人人都能夠分享!
經濟全球化步伐的加快，讓人們的商業語言也越來越走向事實上的統一化，即使有一些區域性差異，也基本上遵循通行的準則。中國財務管理體系不斷與國際接軌的路徑也反映了這樣一種趨勢，在體現了中國開放的胸懷和超強的學習能力的同時，其變化的過程也具有非常典型的中國特色。
財務部門在企業管理中的重要性不言而喻，財務體系的準則說到底是經濟制度體系的重要組成部分。在以計劃經濟為主體的商業環境中，財務體系很自然地要緊緊圍繞國家的財務制度、稅收制度來進行，因此，“把賬做清楚”是財務部門的第一要務。因為，這些“賬”需要與上級部門彙總、統計，納入到全國一盤棋的計劃管理中。至於這些資料是否對企業的經營有更多的現實指導意義，哪些產品或業務給企業帶來的利潤多少、成本又是多少等等資料倒是讓財務部門無暇顧及了。
財務人員在月底年末加班加點“算賬”的主要目的就是為了名目繁多的報表、彙總、統計的需要，如何利用計算機的手段“電算化”就很自然地成為了第一項“資訊化”需求。從1990年代初左右開始的“電算化”浪潮就是在這樣的背景下掀起的，當時的財政部還在此基礎上制定出了“財務電算化標準若干條”，並迅速向全國推廣。用友、金蝶等一大批電算化公司如雨後春筍般湧現出來，誰能享受到“陽光”誰就長得更快，誰長得更快誰就可以獲得更多的.“陽光”。如果說 “財務電算化標準”擋住了一些國外軟體前進的步伐，在客觀上保護了國內自主軟體企業難得的發展機遇，那麼，像用友、金蝶這樣的公司能迅速發展壯大則有賴於他們自身不斷創新的發展戰略。
進入中國市場的一些國際ERP廠商在向客戶推銷時遇到了一個不大不小的“障礙”：“您的財務系統得到了財政部的評審了嗎?”因為只有通過財政部評審的財務軟體才會得到財務人員的認可。因此，試圖通過財政部認可便成為一些國際ERP廠商拓展中國市場時的主要公關方向之一。有趣的是，與業務系統緊密整合的財務模組是整個ERP系統的重要一環，其設計理念和使用方法基本上既包含財務會計，也包含管理會計的範疇，而“電算化軟體”僅僅屬於財務會計的範疇，更多地用於向稅務部門、財政部門製作報表彙總之用。兩個不屬於同一類別的軟體系統如何評審?出於對中國市場的妥協，一些國外ERP廠商特別邀請中國財務專家分別開發了一個適合中國國情的專門模組作為原有ERP產品的補充，來滿足客戶對於報表核算的需求。而一些合資企業則乾脆用兩套系統來對付不同的需要，對內是具有整合互動、實時資料的ERP系統，對外則用通過財政部評審的“電算化軟體”。
儘管沒有通過評審的ERP系統中的財務模組並不影響使用，而且在使用中還會取得更好的協同效果，但“電算化”的影響非常深遠!一位國際ERP廠商的銷售員在剛剛簽署數十萬美元的合同，還沒來得及慶祝的時候，就被企業的財務總監把滿心歡喜打到了“谷底”：“這套軟體我5萬元人民幣就能搞定!”說得拍板上ERP系統的廠長如同受到了“洋買辦”的欺騙，斷然撕毀了這份合同。毫無疑問，該財務總監說的5萬元軟體非“電算化”軟體莫屬，豈是一體化整合的 ERP軟體所能類比的?!但廠長無法分辨，形勢逆轉已不可收拾。
在那激烈碰撞的年代裡，還有一個“三個三分之一”的說法，在抵禦國際ERP的推廣過程中非常流行，即“國外的ERP軟體有三分之一可以用(一般指生產製造)、三分之一改了以後能用(一般指分銷部分)、三分之一不能用(基本上說的是財務)”。想象一下當時以計劃經濟為主體的商業環境，這樣的說法流行開來還是有一定的道理的。有意思的是，時過境遷的財務體系也慢慢走向了與國際接軌，一些先行使用ERP的企業也紛紛再度把已經本地化後的管理思路和軟體應用流程“改”回到ERP系統原有的體系和業務流程中來了，企業的“前瞻性”經受住了時間的考驗，只是浪費了很多成本和精力。
“財務人員遲早都會轉到他們該乾的事情上。”韓向東的意思很明白，現在大部分的財務工作者每天忙活的都不是核心內容，更不是主要針對業務發展服務的，而是為一些外部單位負責的，比如稅務局，比如證監會等等。“有人戲稱會計的工資應該是稅務局發才對。
儘管在月底年關財務人員加班加點的忙活，最終的報表還是無法滿足管理層的需要，“至少要過一個星期才整理出的報表其實已經過時了。”大連一位企業的總經理曾經對筆者感嘆，而他要的一些分析資料還未必有，管理層對這些資料的要求與財務人員的速度總不是那麼合拍。
這幾乎是很多企業的常態!“事後核算帶來的不只是核算結果的延遲，更主要的是失去了進行財務風險控制的機會，只有管理會計才能做到真正為企業的戰略目標服務。”韓向東分析道。
“企業的財務管理必須涉及到幾個方面，那就是預算計劃、執行管理、內部風險控制、統計分析、報告評價等。”1993年從西安交通大學管理工程系畢業後就開始財務工作的韓向東非常瞭解企業財務人員面臨的問題，1997年在清華大學經濟管理學院工商管理碩士的課程更讓他了解，要讓財務人員從傳統的工作模式中轉變過來是多麼迫切的一件事情。
