如果所在公司的企業文化與個人價值觀發生了衝突，怎麼更好地應對？下面是小編為你整理的應對企業文化與個人價值觀衝突的方法，希望對你有幫助。
當企業文化與自己的價值觀發生衝突時，我們該如何應對?這是我最近經常和同事一起探討的話題。我們在專案實施的過程中可能會碰到以下問題：
1、員工A：客戶提出一些非合理要求，公司要求我們按客戶的要求實施，我很困惑誰對誰錯。
2、員工B：作為專案經理，我希望公司能配備最好的實施資源給我，但公司更希望我多培養新人。
3、員工C：我技術能力很強，對工作精益求精，公司強調專案進度，希望我在細節上減少精力投入，這和我做事的原則有衝突。
現代企業有各種各樣的企業文化，每個老闆也有自己獨特的價值觀和經營理念。員工要適應企業文化和領導的價值傾向，這就不可避免地產生個人價值觀與企業文化的矛盾，出現這種情況當如何應對呢?
職業身份與自我身份不要混淆
當工作與價值觀發生衝突的時候，首先要明確這樣一個概念——我到底是誰?我的工作屬於個人行為還是職業行為?在工作時我們不是在做自己，我們的一言一行都代表著公司。我們為公司工作，只有達到公司對員工的要求才能獲得勞動報酬。
尋找工作時，我們應儘量選擇適合自己價值觀的工作單位。加入公司後，我們需要做的是適應職場，尊重並接納該公司的工作規則。
按規則而非按喜好做事
隨心所欲地做事是我們的美好願望，在職場中卻時常事與願違。假設我們在客戶現場實施專案遇到自己不願相處的甲方人員，是選擇與之對立還是繼續合作呢?毫無疑問，我們要繼續完成本職工作，這是職場規則。或許剛開始你會覺得這難以忍受，不妨告訴自己，只有適應了規則才能有更廣闊的發展空間。
放下成見嘗試瞭解
當發現自己的價值觀和工作衝突時，放下我們的成見，探索、瞭解職場的生存法則，理解規則的合理性，通過求同存異的方式減少痛苦、避免衝突。
從另外一個層面分析，我們的價值觀與工作衝突，也可能源於我們自身的問題。一個公司能夠正常運轉，內部機制和企業文化雖不是最完善的，但也有在市場生存的基本能力，可結合實際情況降低對公司的過高期待與要求。
修煉職場所需的核心素質
工作有多種多樣，工作模式和工作要求不盡相同，但任何工作的核心要求基本一致，敬業、勤奮、認真、務實、合作、積極、學習意識等核心素質是每個員工都應該具備的。在職場中能否走得長遠，並不取決於有沒有過硬的背景、是否身居要職、是否身懷豐富的工作經驗，而取決於是否具備核心素質。這是工作要求，也是職場成功的`必備條件。不要在某個工作崗位上計較一時的得失，要注重在職場之路上不斷提高核心素質。歸根結底，職場的成功是人的成功。
保持心目中的價值觀
如果說我們瞭解工作、適應工作、不過多分辨工作的意義是為了在職場的基本生存，那麼在工作中保持獨立思考、堅持夢想則是在工作中獲得偉大成就的發展基礎。實際上，我們的價值觀與工作有衝突是正常的，甚至是必須的。只有當價值觀和工作產生差異，才會誘發人們認清自我、加速成熟，選擇適合自己的環境，不斷追求自己的夢想，從而得到最適合自己的發展。
企業文化衝突的體現經營理念的衝突
不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼於長遠，制定適宜的遠景戰略規劃;在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展;生產經營過程中，熱衷於一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的建立。因此，企業併購後，可能在經營理念上並不統一，從而產生衝突。
決策管理方面的衝突
由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣於集體決策集體論功過以及集權管理;有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的衝突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。
價值觀方面的衝突
共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的衝突往往表現為更深層次的更廣泛範圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為準則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業併購時，企業文化衝突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出於本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為準則。
勞動人事方面的衝突
基於經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為衝突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣於套用行政機關那套衡量標準，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關係等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才幹。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念衝突，不僅給企業重組後的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。
企業文化衝突中的文化差異根源企業文化差異存在於文化的各個層次，包括企業的外部環境、組織機體和個人，每個層次的文化差異都可能成為併購中文化衝突的來源。
1.外部環境因素。文化的異質性不僅體現在企業文化的差異上，而且體現在企業生存發展的國別、民族、產業及地域的文化差異上。要了解某個企業的文化特徵，就不能脫離該企業的社會文化背景。美國企業文化與日本企業文化迥然不同，這與東西方的文化差異是緊密相關的。即使在同一個國家裡，不同地區，(如我國的南方與北方、東部與西部)也存在著很大的文化差異，這些都會在企業文化中表現出來。
2.企業組織文化因素。不同的企業在發展過程中會形成不同的管理方式，併購後不同的管理方式很可能就會發生衝突。一方面，併購企業認為，自己是優勢企業，被併購方是劣勢企業，這才被我併購，因此被併購企業一切都要按併購企業的管理方式行事，實際上併購企業的這種優越感往往會限制它的理性思維;另一方面，被併購企業則認為，這件事以前我們是這樣決策的、這樣處理的，現在我們被剝奪了原來的處事方式和權力，如果這種牴觸情緒引導不好，就會產生內耗甚至嚴重的文化衝突。
3.人本因素。併購中的文化衝突與人本差異是分不開的，這種差異主要表現在以下兩個方面：一是員工自身的差異。比如，併購企業雙方員工的年齡、性別、個性等生理差異，文化程度、技術熟練程度等方面差異，這些都直接或間接影響著員工的價值觀、偏好等，從而影響企業文化的個性，如企業家之間存在的人本差異;二是人力資源管理方面的差異。對於一個企業而言，信奉什麼樣的人力資源管理理念，設定什麼樣的管理組織框架，制定什麼樣的管理制度，都將對企業員工產生重大影響，且這種影響對員工個體而言是長期的。當併購雙方在人力資源管理方面存在很大差異時，文化衝突將不可避免。
