引導語：華為作為我國高科技領域的領先者，無疑是中國當前最優秀、最成功的標杆企業之一。下面是yjbys小編為你帶來的華為人力資源管理分析，希望對你有所幫助。
華為公司成立於1988年，從一個不足20人、註冊資本僅2萬元的小作坊，發展成一家現有員工2.4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22.8億美元)的高科技企業，躋身世界電信製造業20強。主要從事通訊網路技術與產品的研發、生產、營銷和服務，併為世界領域專業電信運營商提供光電網路、固定網、移動網和增值業務領域的網路解決方案，是我國電信行業的主要供應商之一，目前已成功進入全球電信市場。作為一家民營企業，華為一直推崇企業必須具有核心技術的自主研發能力，華為每年堅持以銷售額的10%的資金作為研發經費，以技術創新來搶佔市場先機。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區，在全球排名前50名的運營商中，已有22家使用華為的產品和服務。
華為作為我國高科技領域的領先者，無疑是中國當前最優秀、最成功的標杆企業之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術以及銷售的人才，還是一大批人才的聚整合就瞭如今的華為。作為現代企業的戰略性資源，人才是企業發展中最為至關重要的生產要素之一。從創業初期，華為總裁任正非就有很強的人才資源意識。著名管理學家彭劍鋒教授認為，華為公司是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，很早就提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的觀念，這在當時具有很強的超前意識。很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制的
概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優先於財務資本增長的觀點。所以華為的成功之道，就在於其在實踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機制，吸引和留住高素質人才，激發他們的潛能，建立大規模的研究開發團隊，通過技術創新，獲得自主研發能力，造就了技術華為。營銷華為、管理華為。《華為基本法》明確規定，負責管理有效的員工是華為最大的財富;人力資本是華為公司價值創造的主要因素，是華為公司持續成長和發展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標作為華為公司的戰略目標之一。華為把這些作為其核心價值觀。華為現有員工24000人，85%以上具有大學本科以上學歷，自成立以來，華為發展極為迅速，員工數量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數為24000人，大量高知識高素質人才被招募華為旗下。實力如此強勁的華為集團是如何對自己的員工進行管理的呢?下面我們從以下幾方面進行分析：
一、華為新員工培訓：培訓過程是一次再生經歷
進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對於新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，併合格後才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以線上為分佈在全世界各個地方的華為人進行培訓。 華為的培訓有如下特徵：
1)培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題後的
救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受僱能力的責任。
2)培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排;公司將按照計劃有條不紊地開展;另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，並擁有外部智力支援機構和培訓師隊伍。
3)培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。
4)華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便於教學。
5)培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束後，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓後要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。
華為培訓主要有三種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：
1.上崗培訓
接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對於畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等四個部分。
軍事訓練：
其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工 ，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質， 對於營銷人員來說是必須具備的。
企業文化培訓：
主要讓員工瞭解華為，接受並溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎?一律從基層做起"，已經在公司深入人心。進入公司一週以後，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決於您實幹中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且願意去最困難最偏遠的地區開發市場。
企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著幹也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力!”任正非說。
車間實習和技術培訓：
對於營銷人員來說，這個階段可以幫助她們瞭解華為產品與開發技術。包括產品的種類，效能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很瞭解。對於畢業於文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不瞭解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。
營銷理論和市場演習：
由於華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對於營銷理論並不瞭解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。
理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束後，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。
經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。
2.崗中培訓
對於市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限於崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時瞭解通訊技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。 主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網路教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰鬥力。
3.下崗培訓
由於種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。
二、華為的激勵措施
第一、物質激勵
華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵
也是華為“做實”作風的體現。
物質激勵――讓知識轉化為資本
在華為工作，標誌著“高額收入”。本質上，“華為”的高薪策略來源於總裁任正非的企業精神。《華為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高於區域、行業相應的最高水平。”這充分體現了“華為”掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享。高薪體現了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的!高薪一方面使得優秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。
事實上，在高薪的背後還有更深遠的內涵。“華為”總裁任正非認為，價值分配製度和人力資源管理是企業所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進步的槓桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主智慧財產權的高科技產品，而是“知本”。勞動與知識的有機結合與轉化才是推動“華為”產銷量年年翻番的資本。
一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現知識
與資本、與權利的轉換，促進知識創造的企業運營機制。“華為”奉行"知本主義"，讓知識可以轉化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現了這一點。
1.1薪酬激勵
1.“華為”薪酬管理的主要理念
(1)倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報
(2) 機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫療保障、社會保險等多種分配與保障形式
(3)員工與公司之間建立命運共同體
(4)報酬認可基於貢獻、責任、能力與工作態度
(5)堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才
(6)始終關注報酬的三個公平性。
A.對外公平：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力;
B.對內公平：不同工作員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策;
C.員工公平：同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。 “華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機密”，但兩個同時進公司的大學本科畢業生，若干年後收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實。這源於“華為”實施的動態分配、激勵機制。
2. “知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現
“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股
權帶來的紅利。採取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。“華為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。 獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發專家”不去做官，照樣能拿高工資。
“華為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態度、敬業精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。
1.2股權激勵
“華為”用股權分配的方式使勞動、智慧和企業家的管理、風險得到合理回報，但股權分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權額度，與貢獻大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。
因為知識是資本，所以華為人的學歷、能力、職務、職稱、科研能力等都應轉化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當然，在公司服務的年限、勞動態度等也應看作是資本的組成部分，有關人員籍此得到相應的股權。股東們所持有的股權是一個變數，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻的大小評價考核每一位員工的股權額度，或增或減全由對企業貢獻的大小來決定。股本年年調整的結果，使那些貢獻小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。
經幾年的運作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低階員工適當參股。“人人是老闆”的員工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與公司利益和命運的共同體。
第二、精神激勵
精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的.彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細緻、複雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。
華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權激勵。
2.1榮譽激勵
持續的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻;團隊奮鬥、“勝則舉杯相慶，敗則捨身相救”;搞研發的，板凳要做十年冷;做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根?很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無
奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前進?不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄„„英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。”典型報道物件往往是普通的員工，普通的華位英雄。三、專家輔導。請什麼專家呢?業內強人?心理醫生?職業指導師?非也。華為請的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業不怎麼搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純淨，並且非常樂意和後輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的諮詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。
華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個專案就有專案獎。第二，物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎“專業戶”你得物質獎勵就不菲。
2.2職權的激勵
雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公佈在
華為公司網站上的員工職業發展通道圖(圖4)：
從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那麼他(她)就可以從處於底層的、分佈在各個地區辦事處的銷售代表開始做起，然後是客戶經理，客戶經理又有三個發展空間：國際、國內營銷專家，國際、國內營銷高階專家和國際、國內營銷資深專家。一旦他(她)想做管理，或者公司調整要他(她)從事管理職位，那麼發展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。
在華為，職位不單單是權力的象徵，而且也是收入的象徵。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。
對於知識員工來說，他們需要追求個性的發展，獲得更大的發展機會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標，他們強
調人力資本不斷的增值的目標優先於財務資本增值的目標，並努力為員工提供成長和發展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是僱員，不是用過後就可以被丟棄的物件，而是公司的主人，隨公司的成長而發展。作為主人，員工在企業內更享有建議權、質疑權和獲得幫助等系列的權力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業資源的滋養，因而更容易獲得成長的機會。職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。
2.3任職資格體系
華為”的任職資格制度主要包括職業發展通道，任職資格標準和資格認證三大部分。在“華為”是強力推行任職資格管理制度的。 “華為”對各個崗位設立了相應的任職資格標準。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定員工是繼續留任、晉升，還是降級使用。資格認證的過程，充分體現了與客觀標準比較的相對公正性;任職資格制度的實施，使“華為”對幹部的選拔，轉變到組織考核、職業化遴選等更加科學、合理的機制上來;為員工的培養，培訓工作明確了方向和具體課題;同時，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實現制度化新老接替所必須經過的一個過程。 “華為”任職資格管理的主要內容
(1)雙重資格晉升制度，確保個人職業發展通道暢通
(2)“職業經理人”、“獨立貢獻者”由自己選擇
(3)“管理者”和“技術專家”之間設定崗位互動通道
(4)以英國職業資格為基礎開發獨立的資格標準
(5)以實際工作為基礎，注重實際的行為表現
(6)強調“能幹出什麼”而非“知道什麼”
(7)推動管理規範化、任職者職業化
三、績效考核管理
績效管理――目標導向與價值評價的載體
考核和薪酬緊密聯絡，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
1.“華為”績效考評體系的依據假設
(1)華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。
(2)金無足赤，人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯。
(3)工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。
(4)失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的。
(5)員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。
(6)工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態度
和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。
2.“華為”績效考核的解決方案
“華為”是建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。具體包括：
(1)把考核作為一個管理過程，迴圈不斷的“PDCA”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來;
(2)工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上;
(3)公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標;
(4)績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當是遞進且具有挑戰性的。
針對績效考核，“華為”根據公司的戰略，採取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及“華為”在學習和成長4個方面相互驅動的因果關係來實現“華為”的戰略目標。平衡記分卡的運用關鍵在於體現平衡：關於短期目標和長期目標的平衡;收益增長目標和潛力目標的平衡;財務目標與非財務目標的平衡;產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的指標，都經過評分記分卡來達到
長短、財務非財務等各個方面的平衡。“華為”的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。
3.“華為”績效管理的特點
(1)績效管理促進績效改進
(2)績效評價基於工作目標的管理
(3)工作目標設定與員工充分溝通
(4)目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導
(5)鼓勵創新，允許員工有創意的計劃予以實施
(6)倡導從小事做起、做實事：小改進大獎勵，小進步造就大進步
(7)資源共享與內部客戶服務系統，構成績效完成的支撐體系
(8)績效評價有客觀的依據與工具，促進員工不斷提高
(9)營造良好組織氣氛，充分發掘個人潛力，獲得超常工作績效 解聘——末位淘汰法
華為”的競爭機制――保持10%～15%的人才流動率
“華為”堅持幹部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的幹部後備資源;開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高階人才，加快乾部隊伍國際化程序。 “大凡公司之間的較量，都是人才的較量。它不是人員多少或人才本身優劣的較量，而是管理者對人才的管理和開發能力的較量。”“華為”推行的一套獨特的人才機制，正是公司得以持續、高速發展的“法寶”。李一男，15歲考入華中理工大學少年班，23歲碩士畢業進入“華為”，26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機制使這成為一種可能。
沒有人才競爭機制，按照學歷、資歷論資排輩，是對人才個性的抹煞，有了競爭機制，“華為”才能夠不斷髮掘出“千里馬”，讓“最有責任心的明白人”走上重要的崗位。“華為”對中高階主管實行職務輪換制，規定公司內部流動率要達到10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。
新員工說：進入‘華為’就意味著學歷的‘消失’，大家是在同一條起跑線上。進入“華為”，高學歷的人下到一線生產車間、售後服務系統不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是學歷，而是對知識的靈活運用能力。學歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。
1996年初，迫於公司發展的需要，市場部全體正職幹部向公司同時提交了兩份報告，一份述職，一份辭職，由公司根據個人發展潛力及公司發展需要批准其中的一份。結果相當一部分幹部被調整了下去，連市場部總裁也被降了職。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣佈：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見絀者下。
於是，在“華為”，公司副總當辦事處主任、普通員工擢升為部門副經理都被視為正常變動。提升和降級之前毋需反覆“做工作”，而是靠全體員工認同的競爭機制。
“華為”公司還建有一個內部勞動力市場。走進公司行政大樓，只見大堂內有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網釋出內部招聘資訊，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內部“跳槽”機會，然後向新崗位所在部門負責人發電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。這樣，人才競爭、人才流動的一盤棋全活了。
