國際化發展的趨勢使組織之間的競爭異常激烈，組織在面臨外部機會和威脅的情況下，為了平衡內部的優勢和劣勢、維持競爭優勢而制定了長期的人力資源管理規劃。下面由小編為大家整理的人力資源管理規劃與組織戰略管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
人力資源管理規劃與組織戰略的關係
組織發展除了所處環境的機遇外，還要制定一個適合其生存發展的戰略，並圍繞這個戰略要求相關部門進行調整、完善保障措施。而保障措施則需要人力資源管理規劃積極主動地參與組織戰略的策劃、執行、評估和監控的過程，從而為組織提供競爭優勢。因此，組織戰略需要內部人力資源管理具有戰略性，兩者的關係主要表現在：一是組織戰略在制定過程中需要人力資源管理全面參與，幫助組織找出它所面臨的與人有關的經營問題;二是為了確保組織戰略有效實施，要求人力資源管理部門將培養具有開發經營能力、專業技術能力、變革管理能力、綜合能力的員工作為重要規劃之一;三是通過制定和協調人力資源管理，確保組織管理日益完善，促進組織發展，提升組織的競爭優勢;四是為了提高組織經營績效、培育具有創新性和靈活性的組織文化，人力資源管理規劃要圍繞這一目的，將人力資源管理活動與組織的戰略目標聯絡在一起，成為組織的戰略伙伴。
某民營企業於上世紀90年代成立之初的主要經營專案是醫療廢物處置，在企業領導與市場經營人員的辛勤努力下，與企業合作的醫療機構由最初的三家擴充套件到上海、南京、成都等幾十家，並於2000年建立了環保科技園。2001年底，企業制定了五年發展戰略，主要內容為：完成數十個醫療廢物處置新專案的開拓和市場準入;積極引進外資，完成與歐洲某國的合作專案，實現所有產品論證和市場準入;成立環保裝置公司，完成報批和報建、基礎設施、車間建設、產品准入等工作。
當時，該企業未正式建立人力資源部門，也未制定人力資源管理規劃。從2002年5月開始，員工紛紛抱怨工資待遇低、晉升空間小、培訓機會少。因總經理忙於外資合作事務，未重視員工提出的問題，又沒有專門的部門和人員及時與員工溝通，導致大量員工紛紛辭職，不僅使新專案沒有適合的人員接管，而且現有的專案也出現人員短缺;即使是在職員工，大多數人也牢騷滿腹。企業在半年後幾乎陷入了癱瘓狀態，當年的利潤不僅未能按預期實現，反而比2001年降低了35%。
針對這些問題，2003年初企業成立了人力資源部，招聘了有經驗的人力資源經理，結合企業五年發展戰略，制定了人力資源管理規劃，並使之成為企業實現戰略目標的有利保障。
無論組織規模大小，人力資源部門應根據企業的不同發展階段，制定適合本企業需要且有助於企業處於優勢地位的人力資源管理規劃，以保障人力資源有效性供給能滿足企業長期發展的需求。
如何進行組織戰略管理
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。一個組織的戰略管理幾乎包括了這個組織所有的基本管理職能，也就是說對組織戰略必須進行計劃、確定、實施、評估和控制。戰略管理過程就是一切圍繞企業戰略出發。要想保持組織的長期競爭優勢，就必須制定相應的長期戰略發展規劃。利用SWOT(優勢、劣勢、機會、威脅)方法分析組織面臨的情況，深刻認識自身的資源和能力，採取有效的管理措施，確定影響企業發展的關鍵成功因素。通過實施這一戰略管理過程，在組織當前的內外部環境下，選用最優方式最大限度地進行現有資源的優勢配置。實施組織戰略管理的方式是：
1.確定組織當前的使命、目標和戰略經營
組織目標就是組織希望取得的中長期成就，明確未來一兩年時間內組織的發展遠景，在此基礎上進行梳理、固化。作為組織內每個成員的職業規劃發展方向，它們所反映的是如何被付諸實施的過程。確定組織的發展遠景、使命後，應提取關鍵目標作為實現組織戰略管理的基本所在。組織的關鍵目標要作為制定績效目標的依據，一旦設定就要使之成為各級人員的目標，讓每個成員都能清晰地知道自己的工作目標，都能認識到通過自身的努力可以對組織的貢獻產生很重要的影響，這樣就會有助於在組織內形成團隊精神，促進員工主動參與管理，營造敢於承擔責任的氛圍。這就要求管理者實事求是地反映組織當前真實的狀況，並以此為根據確定適合組織生存、發展的目標和戰略，在一般情況下每年梳理一次。確定組織的使命、目標後，不能隨意變更，並向全員推廣。
2.通過SWOT分析得出評估結論
SWOT分析法是一種能夠較客觀、準確地分析和研究一個組織現實情況的方法。其分析方式是，通過對組織內部的資源、能力，對組織外部環境的評估，即通過對組織的優勢、劣勢、機會和威脅進行分析和綜合評估後，將得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等進行排序，構建SWOT矩陣，得出評估結論;然後再調整組織的資源和組織策略，以實現組織目標。分析的.過程及結果是實施組織戰略管理過程的關鍵，是組織戰略取得預期效果的前提和基礎。
(1)外部環境分析。外部環境分析是戰略管理過程的一個關鍵步驟，主要通過對組織運營環境的考察，分析組織所面臨的各種戰略機會及所受到的各種威脅。它們是外部環境對組織發展產生直接影響的有利和不利因素，屬於客觀因素。通過與員工培訓、薪酬標準、晉升晉級等方面的比較，通過與同行業企業人員的運作能力的比較，逐步改進。
(2)內部環境分析。內部環境分析是分析組織自身的優勢和劣勢，可獲得關於組織特定資源和能力的重要資訊。而組織所具有的這些特定資源和能力則是組織的核心能力，即組織的主要價值創造技能，它決定了組織的競爭武器。它們是組織在發展中存在的積極和消極因素，屬於主動因素。組織應精確地對每一種資源進行評估，以確定各種資源相對於組織是優勢還是劣勢。在這個分析過程中，需要人力資源管理職能對分析組織內部的優勢和劣勢發揮作用。
(3)戰略制定。組織通過完成環境因素分析和構建SWOT矩陣後，便可制定適合的組織戰略計劃，確定戰略重點並將目標定量化，採用自上而下方式對目標進行分解，確定組織內每個成員的職位的具體考核指標，並充分利用考核結果來衡量企業戰略的完成情況，逐步推動企業提升持續競爭優勢。在制定戰略過程中，將所有與人有關的問題考慮在內至關重要，這些問題都是在人力資源管理職能中被確定下來的。而將人力資源管理職能融入戰略制定過程中的機制或模式，更有利於幫助組織制定具體而有效的戰略決策。
(4)戰略實施。戰略實施決定組織戰略成功與否。組織戰略能夠得以成功實施，主要取決於六個重要因素：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓和開發、報酬系統、資訊型別和資訊系統。六個因素相互關聯，缺一不可。實施組織戰略是戰略管理過程的行動階段，它比制定戰略更重要。戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂“動態”主要是指在戰略實施過程中，需要在“分析-決策-執行-反饋-再分析-再決策-再執行”的不斷迴圈中實現戰略目標。
(5)戰略評估和控制。戰略管理過程的最後一個組成部分是戰略評估和控制，這一階段主要的工作是建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差。通過對戰略的有效性進行評價，決定是否要作出必要的調整。對於一個組織來說，經常性對戰略本身及戰略執行過程進行有效監控也是極為重要的。對組織的戰略實施過程中及產生的效益，通過戰略評估和控制可發現問題，並針對問題進行組織結構和戰略等方面的調整。
如上述案例，該企業在制定企業戰略時，由於在初期未建立人力資源部門，人力資源管理職能未參與對組織內部、外部的優勢和劣勢進行分析，因此導致企業的戰略實施未能如期順利進行。
組織戰略管理過程中人力資源管理規劃參與的模式
人力資源戰略作為一種最重要的職能戰略，受企業戰略支配，並反作用於企業戰略。不同的企業戰略對人力資源管理規劃的需求也不同。作為企業“戰略合作伙伴”的新型人力資源經理，應根據企業戰略和理念，制定與之相匹配的人力資源管理規劃，並考慮規劃是否有助於企業戰略的實現和“落地”，也就是要建立與其相適應的人力資源管理制度和流程。
上述案例企業的人力資源管理規劃是按照以下步驟進行的：
1.結合企業的核心價值觀，明確企業需要建設一支怎樣的職業化人才隊伍
這是人力資源管理規劃支撐組織戰略實現的關鍵所在。在企業的發展戰略中，其核心能力是指用以貫徹企業戰略，競爭對手無法仿效的獨特的一種系統能力。不同的企業戰略要求具有不同的核心能力。同樣，企業的核心價值觀也影響並決定著人力資源管理規劃。然而，核心能力蘊藏於員工個體，由員工來執行，並經由企業文化和機制對員工承載的能力予以放大。該企業通過明確核心能力，並結合企業的核心價值觀，進而明確了企業需要建設怎樣的職業化人才隊伍(核心職位、型別、能力)。
2.通過界定員工的價值定位—人才獲取—權責—績效衡量，制定人力資源戰略
該企業明確了建立一支怎樣的職業化人才隊伍後，接下來就界定員工的價值定位，並對企業的三個選擇性戰略要素——人才獲取、權責、績效衡量作出選擇，這四者界定了企業的人力資源管理規劃。
(1)明確員工的價值定位。員工的價值定位是從員工個人角度界定其與企業的隱含關係。價值定位決定了企業能夠吸引和保留怎樣的人才，特別是核心團隊、職位、人才。從某種意義上講，核心人才決定了員工的價值定位。
(2)三個選擇性戰略要素。一是人才獲取方式，即企業的人才通過何種方式獲取，主要有外部招聘和內部培養兩種，兩者的差異性不同。所有企業都需要培養人才，問題是在招聘過程中有經驗的人選應占多少比例、配置於什麼級別?如果內部人才不足以協助企業作出改善，應把重點暫時轉移。二是權責承擔方式，即員工的工作和責任以團隊還是以個人為重點，兩者需要保持適當的平衡。三是績效衡量方式，即企業強調短期效益還是強調長期成就，企業的業務性質在很大程度上影響著員工的抉擇。該企業通過以上對人力資源管理規劃主要內容的界定，並結合企業內外部環境和業務發展狀況，採用SWOT分析工具作進一步分析，最終制定出人力資源管理規劃。
3.根據人力資源管理規劃，制定人力資源管理策略和流程。
該企業通過從組織結構和崗位設計、招聘選拔、人員配置、個人發展、績效激勵和培養企業所需的各類人才等方面，確定了企業人力資源管理策略和管理流程，制定並實施各項薪酬福利政策和員工職業生涯計劃。與此同時，企業還適時調整了組織結構，在原有部門的基礎上，調整了投資發展部、審計部等，進一步完善了管理職能機構;建立了激勵和約束機制，選送優秀員工分批到國外學習和進修，充分調動了員工積極性，激發了他們的潛能，恢復了他們原有的士氣，企業的經濟效益日漸好轉。2007年該企業已實現了五年規劃，建立了以環保行業為主體、多元化發展的營銷網路，現已擁有全國醫療機構35%以上的市場，實現了企業可持續發展。
人力資源管理規劃還可通過制定行動計劃、預算和流程，付諸實施。同時，在行動計劃中也要對企業的經理人員角色和行為予以規劃，因為無論多麼出色的人力資源管理規劃，經理人員的角色和行為都足以影響其實施成敗。部門經理應將人力資源管理作為其工作的主要部分，通過接受培訓，提高人力資源管理技能;而人力資源部門則應支援經理，並向其提供諮詢，建立統一的人力資源管理平臺。隨著這些工作的開展，人力資源管理規劃在組織戰略實現過程中將不斷分解、落實，直至完全滲透，融為一體。
人力資源規劃在組織戰略管理中的作用
人力資源管理者從扮演單項聯絡的角色發展為組織中“與人有關的問題方面的專家”，其作用主要體現在：
1.戰略性人力資源管理
由人力資源管理者與高層管理者共同制定的經營戰略，作為指導人力資源管理者設計特定人力資源管理活動的基本框架，通過塑造組織內成員的能力和行為，從而推動組織實現戰略決策。在制定戰略過程中，戰略性人力資源管理需要確認並提醒決策者可能出現的與人有關的一些經營問題，同時通過建立完善的人力資源管理系統來幫助組織執行戰略。戰略性人力資源管理既為組織的人力資源管理智慧提供了機會，也提出了挑戰。
2.人力資源管理的戰略伙伴角色
組織在制定一項戰略規劃時，必須對面臨的外部機會和威脅、內部的優勢和劣勢予以確認、分析和平衡。在這方面，人力資源管理髮揮著重要作用。戰略性人力資源管理幫助組織的戰略規劃者來完成“環境掃描”工作，即確認和分析對於組織的成功至關重要的外部機會和威脅，同時人力資源管理部門還需要了解有關競爭的情況以幫助組織制定戰略規劃。
3.增強組織的競爭力
人力資源是組織的競爭優勢的重要支柱，通過監控環境、蒐集資訊、作出決策，以及對組織進行彈性重組等方式，不斷地提高組織的競爭力。同時還建立人力資本儲備庫，為組織能夠適應不斷變化提供其所需要的人才。因此，人力資源管理在組織提升競爭優勢中所發揮的作用越來越大，也越發重要。
組織為了改善經營績效、建設具有創新性和靈活性的組織文化，將人力資源管理與組織的戰略目標聯絡起來。組織的戰略決定了其人力資源管理規劃的方向，而人力資源管理規劃能夠將組織的重要目標、政策和行動順序整合為一個有機體的模式，不僅與組織的整體戰略保持一致，而且還為組織的整體戰略提供支援。在競爭激烈的環境中，人力資源管理規劃在參與組織的戰略管理過程中，為組織提供了強有力的競爭優勢。
