對於企業來說，績效管理有著至關重要的作用。有了績效管理系統，員工才能積極地工作，這樣企業才能夠快速發展。
績效管理包括哪些內容?
績效管理包括哪些一、金如何分配?哪些人應該獲得加薪，哪些人沒有?
二、出現職位空缺時，誰應該獲得升職?公司內部有沒有出色的候選人隨時可以填補空缺，或者還要去外面尋找合適的人選?
三、公司裡績效最優秀的(目前表現出色，並且有成長潛力的)是哪些人?有沒有相應的留人策略，以確保他們不會離職?
四、公司裡績效最糟糕的是哪些人?我們需要怎麼處理這些人?哪些還值得，哪些應該請他捲鋪蓋走人?
如果企業沒有一個設計合理且使用得當的績效管理系統，就沒法正確回答以上問題。更糟糕的情況是，在有些組織，這些問題甚至沒有被問起。很多企業根本不知道自己是否擁有實現組織戰略目標所必需的人才，所以他們的增長之就異常艱辛。
但是，也有很多人長期為廢除績效評估而吶喊，理由是企業的績效評估系統所收集的資料不準確，各類表格設計不當，還有就是不管是經理還是普通員工，在使用這個流程時都有幾分彆扭。
不過，所有這些抱怨頻發的地方―糟糕的表格、低質的資料、無效的討論―都不是問題根源所在。真正的問題是幾乎所有與績效管理流程相關的人員，包括高管、評估者、被評估者以及人力資源專員，換句話說，就是所有人，都沒有理解清楚隱藏在績效管理背後的最基本的概念。
績效討論的目的是什麼
績效評估失敗的一個最根本原因，就是很少有人真正明白到底什麼是評估。好好聽著，所謂績效評估就是經理對下屬工作質量總體意見的一個正式紀錄。
這裡最重要的一個詞就是意見，也就是說要求經理針對下屬的工作表現給出一個確切的評價。它不是經理與下屬談判的產物，而是他針對對方在過去一年或半年或一個月裡的表現給出的一個判斷。
關於績效管理的一個很大的，就是經理與員工進行績效討論的目的，是讓後者認可前者對他工作表現做出的評估。實則不然。如果經理的標準相當苛刻，員工是不大可能買賬的。現在我們要糾正這個，雙方會談的目的不是為了取得一見，而是要讓員工明白為什麼他的績效表現會被評定為優秀、合格或是不合格。
企業高管通常對績效管理領域裡的最佳實踐與新趨勢有兩個擔憂。一個與建立問責制的企業文化有關，在這樣一種文化氛圍下，各層級的經理根據嚴格的標準，對手下員工的工作表現做出如實評價，並對自己所做出的這個判斷負責。另一個與差異化有關，即經理區別對待不同下屬的工作表現，並公開表明哪些員工是明星員工，哪些員工績效表現比較穩定，哪些員工是落後份子。
關於明星員工、表現穩定者、落後的`區分，你一定要確保正確無誤，這對人才管理措施的成功非常重要。但如果企業給經理提供更多的員工評分等級，以強化差異感，反而會適得其反。
多少個評分等級更合適
績效評估結果差異不大的主要原因是什麼呢?答案是在評分中使用小數點。我們假設1分是不及格，5分是表現出色，如果最後評分時允許小數點的存在，那麼組織裡幾乎所有人的得分都將在3.4分到3.6分之間。由於3分在大多數人看來就是平均分，小數點的存在使得那些不擅長做績效談話的經理人得以做成老，他會告訴所有人“你們的得分都高於平均分，有些分高點，有些稍微低點”。現在我們會發現，小數點的存在使得原本的5個評分等級變成了50個(1.0、1.1……4.9、5.0)。但是在實踐中，這麼多的等級反而讓大家之間的差異感消失貽近。
很多企業的員工績效評分等級都超過了5個。例如，在殼牌公司，它的評分制度是從0到1.5，事實上，這裡有15個等級，即從0.0到1.5.結果怎麼樣呢?大部分員工的得分都在0.8到0.9之間。
