由於管理人員的工作很難量化，導致績效考核也流於形式，應該制定一個怎樣的年終考核方案最公平呢?下面是本站小編為你精心推薦的年底績效考核的技巧，希望對您有所幫助。
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標.
完成任務是前提，完成的快慢，圓滿，平時工作的配合度，態度，團隊的合作意識都是納入考核的範疇，不能但就某一方面論成敗。
企業績效考核失敗的原因1、由於沒有與企業戰略和目標相結合，或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然後進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控。績效管理即是戰略過程中測評與監控的最重要的構成要素。 因此沒有基於戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最後必定是要乾枯的。
2、由於沒有與業務運作結合，業務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成夥伴關係，人力資源管理僅僅侷限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3、由於沒有高績效的企業文化理念，常見的一種現象是企業高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。
企業績效考核評估的要素第一、傳遞組織的價值觀和文化。
員工有時可能無法對組織的目標有一個很清晰的瞭解，尤其是組織對員工所任職職位的要求。一個員工可能很想按組織的要求來工作，但如果缺少指導，這一目標可能無法實現。績效評估是一個非常有力的工具，可以告訴員工哪些是重要的，哪些是次要的。同時，就結果(組織尋求的目標)和過程(可接受的方法)而言，績效評估對於明確組織文化和行為準則也是一個重要的方法。這種價值觀的傳播不僅僅針對企業內部，同時還針對企業外部：組織各項和外部重要關聯性的評估。
第二、監測戰略和目標的執行情況。
有統計資料顯示：80%的企業戰略不成功，主要原因不是戰略本身的問題，而是戰略執行不利。評估系統可以將組織戰略轉化成可衡量、可控制的要素，通過定期的收集相關資料，可以清楚的看到戰略和目標的執行情況，便於及時的採取措施，保證組織戰略和目標的實現。
第三、發現問題，尋找組織的績效改進點。
通過績效評估，便於發現組織中存在的問題，將問題界定清楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達到改善績效的目的。
第四、公平合理的評價與報酬員工。
績效評估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進。公平合理的績效評價對組織內成員非常重要。在此基礎之上的報酬可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調整、培訓、淘汰等物質與非物質的內容。
第五、提升管理者(評估者)與員工(被評估者)的技能。
績效評估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時關注下屬的工作狀態，促使管理者去推進、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平時不會主動、不太願意去做的事情，這對管理者和下屬都是一種挑戰。管理者在這個過程中將會提升自身的`組織管理能力、溝通能力、計劃能力、監控能力等基本管理技能;下屬將更為關注自已的績效，想辦法改善工作方法以達成更高的績效結果。在績效壓力下，管理者與員工將提升自身的技能。
第六、建立溝通與反饋的平臺。
績效評估是一個溝通、反饋，再溝通、反饋的過程，在這個過程中，上下級不是在績效結果產生之後才進行評估，而是在這個過程中就需要不斷的溝通與反饋，從而能及早的發現問題，有利於組織內部的資訊交流。
第七、建立基礎管理平臺。
要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用資料說話”，這需要許多基礎資料的支援，通過績效評估的推進，可以加強組織內部的基礎管理，建立起規劃的基礎管理平臺。
很明顯，績效評估的這些功能要想都發揮出來，那麼對績效評估系統的要求之高是顯而易見的。不難看出，一個績效評估系統在某些方面可能發揮很好的作用，但在其它功能上卻不一定有很好的表現。例如：績效評估是希望建立一個溝通與反饋的平臺，但如果在如何運用績效結果上處理不當，會使員工對績效評估產生牴觸，從而使“提升管理者與員工的技能”難以實現。此外，績效評估往往關注的是某個績效週期的績產，而對戰略有重大影響、長期的績效行為難於衡量，可能並不全部看好，從而造成績效評估的失誤。
