績效考核是很多的人都會想知道的制度內容，高校教師也不例外。下面為您精心推薦高校教師的績效考核技巧，希望對您有所幫助。
(一)績效目標的確立
員工績效目標的設立要綜合考慮企業的戰略目標及部門目標、員工工作崗位職責以及企業內外部顧客的需求，並設定相應的數量化或非數量化衡量標準。一般來說，標準必須符合兩個條件：一是可衡量，即符合SMART原則;二是要層次分明，什麼是合格標準，什麼是傑出標準，都要明確界定。對於某一崗位來說，就是根據職位說明書來確定關鍵業績領域、關鍵績效指標(KPI)及衡量標準，同時根據業績目標的貢獻度大小確定各KPI的權重。
(二)績效計劃的制定
績效計劃通常需要人力資源管理人員、部門經理、員工共同參與制定。人力資源管理人員主要起到監督檢查和協調的作用。績效計劃可以採用“上-下-上”或“下-上-下”的制定方法，而不能是上級直接佈置任務或員工自定計劃，要確保員工的績效計劃在符合個人目標的同時與部門及企業的戰略目標相一致。
計劃類似於個人(部門)年度工作計劃，其構成包括5W1H，即通常所講的績效計劃執行所應達到的目標、計劃執行人、執行時間和地點、執行內容、執行方式方法等。為便於被考評者準確知曉績效的完成程度，績效計劃更注重績效標準的制定。
實施
績效實施是績效管理系統中耗時最長最關鍵的一個環節，是管理者與員工共同執行企業績效計劃實現企業目標的過程，該過程的執行結果將直接影響績效管理的成敗。績效實施階段的主要工作是管理者與員工持續不斷的績效溝通以及績效考評資訊的收集。
(一)溝通
績效溝通是管理者與員工共同工作，分享有關資訊的過程。此時管理者的角色由“考評者”轉變為員工的“幫助者”，及時給予員工的工作必要的指導，幫助員工解決工作中遇到的難題。由於外部障礙導致問題的發生，管理者要與員工一起分析問題產生的`原因，尋找解決方案;若是由於員工能力原因導致問題的產生，管理者則需要提供技能上的幫助與輔導，以幫助員工達成績效目標。
(二)收集資訊
為保證績效評價的正確性，在員工執行績效計劃的過程中，管理者必須隨時注意收集相關資訊，使資料收集工作成為一種制度。
一般來說，所收集的資訊主要有：工作目標或任務完成情況的資訊、來自客戶的積極的和消極的反饋資訊、工作績效突出的行為表現資訊、績效有問題的行為表現資訊和麵談記錄等，要確保收集的資訊以文字的形式詳細列明事件發生的時間、地點以及參與者等，並儘可能對行為過程、行為環境以及行為結果做出說明。
績效評價是績效管理的重心，它不僅關係到企業績效管理系統執行的質量，也將涉及員工的長遠利益，需要全員參與、全員重視。筆者認為，在績效評價階段應從以下幾個方面做好工作。
(一)評價主體
由於現代企業中崗位設定的複雜性，僅僅憑藉一個人的觀察和評價很難做到全面、公平，因此績效評價者應來自多方面。
被評價者對自己的情況掌握清楚，故需要進行自我考評。直接上級對被考評者承擔著直接的領導、管理與監督的責任，對下屬是否完成了工作任務，達到預期的目標等都比較瞭解，而且考評過程中也不會有太多的顧慮，能客觀地對下屬做出評價，故在績效管理中，都以上級考評為主。被評價者的同事和下級與其朝夕相處，聯絡密切，也需要參與考評。必要時，可以邀請接受被評價者服務的顧客、與被評價者有業務往來的企業外部人士以及企業內部其他部門同事等參與評價。
當然，以上只是明確了考評者的選擇範圍，而要真正成為評價者必須符合一定的條件，如作風正派，辦事公道;有主見，善於獨立思考;具有實際工作經驗，熟悉被評價者情況等。在考評前，還需要根據考評者的不同層次進行不同的考評培訓，以確保考評工作的順利開展。
(二)評價內容
績效評價以績效目標和計劃為依據，從能力、業績和態度等三方面對員工進行考評。業績評價是績效評價的重點，主要評價員工的價值以及對企業貢獻的大小，包括數量、質量和效率等指標。能力評價是考評員工在崗位工作過程中顯示和發揮出來的能力，包括知識技能、理解力、執行力、判斷力和監督力等指標。態度評價是績效評價中較難操作且最為重要的一個方面，一個缺乏幹勁和工作熱情的人，很難想象他能為企業做出多大的貢獻，態度是能力向業績轉化的“中介”。態度考評的內容包括積極性、協作性、責任心、紀律性、服從、歸屬、敬業和團隊精神等指標。以上各類指標的權重需要結合具體崗位來確定。
(三)評價方法
在評價物件確定的前提下，選擇採用相應的評價方法。目前常用的評價方法有行為導向型考評法(如排序比較法、配對比較法、強制分佈法、行為錨定等級評價法、關鍵事件法和平衡記分卡等)、結果導向型考評法(如目標管理法、績效標準法和直接指標法等)以及品質導向型考評法。
在選擇評價方法時，應充分考慮管理成本、工作實用性以及工作適用性等因素。對於成果產出可以有效進行測量的工作，可採用結果導向型的考評法;對考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，可採取行為導向型的考評法;如上述兩種情況都存在，可採取兩類方法中的任意一種;但若上述兩種情況均不存在，可採用品質導向型的考評法。這些方法如何運用，可以參照相關資料，在此不再贅述。
(四)評價週期
評價週期一般要與考評目的相協調，如以定期調薪和獎金分配為目的的績效考評，往往都是以一年為限，一般在上一年度年終進行，以便根據員工績效的考評結果，確定其未來的薪金水平。每年兩次分配獎金的企業，其評價期控制在六個月，分別在年中和年終進行。用於培訓的評價，可以在員工提出申請時或企業發現員工的績效降低或是有新的技術和管理要求時組織進行。用於員工晉升、晉級的績效評價，其評價時間一般是在出現職位空缺或準備提升某類人員的時候。
(五)評價過程
績效評價活動由企業高層主導、人力資源部門負責執行。績效評價的主要流程如下：①就每一專案標將績效結果同存檔的績效計劃進行比較;②針對每項業績目標，指出該專案標所完成的程度，分析原因;③解釋績效評估表中的等級量表並確保員工理解各個等級的標準;④將評價記錄下來並向員工解釋理由;⑤要求員工引用事例來證明某項素質已達到了某個層次;⑥對所出現的員工無法控制並對績效結果造成影響的特殊情況進行討論並形成文件;⑦對員工所做出的重大的、但沒有包括在績效計劃和素質目標中的貢獻進行討論並形成檔案;⑧直接主管與員工在確認的績效評價表上簽字，與人力資源部各留一份。
高校教師績效考核方案設計方法1、注重定量考核。資料總是更能科學地說明問題，一項指標落實到具體的資料上才能更客觀，更有說服力，更加科學、準確地評價和反映出一位教師的工作業績和工作質量，因此在制定指標的過程中，應該更多的採取定量指標。《考核方案》的考核指標體系設計，注重定量考核，對於教學一級指標進行細化，包括教學分、指導分和補貼分三個二級指標，並分別賦予分值權重;便於學院和教師對照情況分別進行計算考量。
2、根據難易程度設定評價權重。就課程設定來說，專業外語教學或者雙語教學的難度肯定要大於漢語教學，新課程所付出的努力肯定要大於老課程。根據“多勞多酬、優勞優酬”的原則，前者的報酬自然應該高於後者。《考核方案》指標體系的設計充分體現了以上原則和知識勞動的特點。比如開新課(包括院系級選修新課)教分，按學校所計教分的50%補貼;雙語課按學校所計教分的100%補貼等。
高校教師績效考核方案設計原則1、從實際出發，合理定位評價指標權重
某高校對經濟管理學院的當前定位是教學型單位，發展目標是高水平研究型學院。就當前來說，學院的首要任務是培養學生，而且本科生的培養是學院的中心任務，因此，應將教學作為教師績效考核中的一項主要指標。《考核方案》規定教學、科研與院務的比例分配權重為8：4：2，教學權重佔絕對主導地位，就體現了這一指導員思想。其中科研也佔重要比例，也體現了建設研究型學院的努力目標，同時，教研相長，沒有高水平科研的支撐，教學就猶如有形而無神，必然是蒼白無力的。
2、定性考核與定量考核相結合，注重量化評價
思想政治信仰必須符合社會主義大學的辦學方向，師德是教師的靈魂。這方面的考核難以量化，故採用定性考核的方式。《考核方案》規定思想政治考核按學校有關規定執行，具有一票否決權，但不計入考核分數的計算。教學、科研、院務考核採取量化評價形式，這也便於教師在自評的基礎上對考核過程進行監督。有利於保證考核的公正性和透明性，避免灰色評價的存在。
3、實現激勵性與發展性目標相結合
考核結果除了直接與福利待遇、晉職評優以及崗位聘任掛鉤，還與教師的未來發展聯絡起來。既增加了當期激勵的強度，又增強了評價效應的永續性。連續考核優秀者，優先享有深造、進修、破格晉升等待遇，調動了教師參與評價考核的積極性。
4、明確評價方案的實施主體和責任人，避免推諉扯皮，爭功諉過
《考核方案》對各項考核的實施主體和責任人作了明確規定。如規定由院務會議負責方案的解釋;方案內未明確的問題或特例，由院領導集體研究決定;教學考核由教學院長組織教務科進行;科研考核由院長組織科研科負責實施;院長負責組織院辦進行院務考核。各項考核主體明確，責任落實到崗，工作分配到人，有利於科學、高效地完成各項考核任務。對於教職工來說，就考核中的疑問，可以向相關負責人及時反饋;對於上級部門來說，如果考核中出現了舞弊行為，也便於追究相關責任人的責任。
