無論是大型企業還是小型公司都在實行績效考核制度，但是有一些小公司不知道怎麼做績效考核。下面是本站小編為你精心推薦的小公司的績效考核方法，希望對您有所幫助。
公司的績效管理體系分為三個層級： A層級員工的績效管理、B 層管理人員的績效管理和B層級以下員工的績效管理。
對A層級員工的考核。
A層級員工在每一個財政年度結束後，公司董事會應對A層級高管人員進行業績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是個人承擔的績效指標，第二是個人的技能與職業素養。兩部分業績的加權總和就是高管人員的年度業績。
A層級員工的年度績效薪酬根據事前簽約的標準績效薪酬、公司業績係數和本人的年度業績係數綜合進行計算。
對部門及部門經理(總監)的績效考核辦法。
在考核期結束後，按照規定時間，各部門根據本部門實際完成情況進行自評，並後交企管部。
企管部將彙總的考核資料報送總經理，總經理通過個別或會議的方式，與各部門經理(總監)進行績效溝通。溝通時總經理需指出該部門存在的問題、缺點，並聽取部門經理對本次考核的意見，在達成充分一致後，總經理在考核表上簽字生效。
企管部將總經理簽字後的考核結果彙總財務部作為計算部門績效薪酬的依據。
對部門內員工的考核。
對部門內員工的考核由部門經理組織進行，實行(加強工作記錄)按季考核的方式進行。
由部門經理牽頭與企管部制定出切實可行的內部考核和分配製度。
公司KPI的考核。考核期結束後，企管部負責收集相關資料，並計算公司KPI考核的結果，形成檔案後報總經理稽核。
考核週期，根據公司經營管理的特點，績效管理的週期設定如下：
A層級員工實施年度與半年度考核;
部門經理(實施)實施年度與季度考核;
其他員工考核週期為季度考核：
考核時間。根據公司經營管理的特點，績效管理時間設定如下：
年度考核的要求在次年1月15日之前結束。
季度考核的要求在下一季度開始後的5個工作日內結束。
考核以工作過程記錄為依據，所有被考核人員都應及時做好工作過程記錄，沒有工作過程記錄的，此項工作考核分為0分。
中小企業績效考核方法第一，績效考核在中小企業的不是不能夠貫徹實施，只不過在確定實施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權，讓更多的人蔘與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見，那麼他們反對的聲音就會越來越弱。
他們通過這種過程的參與，會發現其實企業管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。瞭解了這個初衷之後，他們也會向本部門傳遞類似的資訊，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進績效考核方案的推進。
第二，要引起公司管理層和部門經理足夠的重視。
雖然說很多中小企業主時常將績效考核掛在嘴邊，然而並沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數情況下企業管理者告訴人力資源部門公司要採用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全矇在鼓裡，你想實施的時候又怎麼會有人聽呢。這就是企業管理者不重視績效考核的結果，只是簡單的把績效考核當成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。
第三，在績效考核制定之初，就應該和各個部門進行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。
因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運用得當，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現失誤的時候才能發揮效用，那隻能使員工產生牴觸的心理，永遠也無法客觀反映員工的真實水平。
第四，績效考核方案應該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據職位的不同劃分出不同的檔次。
職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應該有區別。以銷售部門和研發部門為例。銷售部門以銷售業績來計算績效工資，根據市場的情況和公司的經營方針、政策。適時調整銷售的計劃，將銷售和業績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發現優秀的員工，並加以重用。建設公司的梯形人才結構。合理調整人才結構。研發部門的績效考核應該以專案進展為依據，設立研發專案基金，如果能夠按期完成研發專案，則研發機構對專案研發基金分紅。根據專案的進展情況來確定研發基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施，激發研發人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使專案如期完工。
績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業者足夠專業，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當中，對考核方案的推進和實施起到非常重要的作用。進行績效考核最重要的目的是促進績效目標的實現，因此採用“以結果為導向的過程的管理”，對於中小企業來說是非常重要的。因為中小企業並沒有完備的測評系統，能夠及時發現出現疏漏的環節。也沒有很好的預警機制，針對存在的問題進行及時的處理，要想在中小企業推行績效考核，對於人力資源部門來說也是不小的挑戰，所以，對中小企業人力資源從業者的要求是非常高的，既要有過硬的專業知識，又要有良好的溝通協調能力。
績效考核實施步驟第一步，明確目的
“績效”二字，簡單地理解為“業績”和“成效”。績效考核，考核是手段，提升績效是目的。怎麼樣來提升?關鍵還是人的因素。要調動員工積極性，最大的激勵就是“鈔票”。通過考核，讓多幹活的多拿錢，少幹活的少拿錢，不幹活的拿不到錢。不讓雷鋒吃虧，不讓懶漢佔便宜，這就是考核的目的。
目的明確以後，就要先統一高層的思想，再統一中層的思想，最後統一員工的思想。不要強求所有人都舉雙手贊成，反對的聲音肯定有，但絕對不能因幾個人不吃飯，食堂就關門。
同時還要認識到，績效考核固然重要，但不可過分誇大它的作用，它只是一種管理手段，不能代替其他的專業管理。另外，千萬不要把考核結果用於對員工個體的評價，這不是績效考核要做的事。
第二步，打好基礎
績效考核，必須首先打好一個基礎，即在崗位分析的基礎上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在於確定崗位的難易程度;定崗定編的目的，在於確定管理的層級、機構的設定、人員的配備。
在此基礎上，就可以核定各單位的'勞動定額，確定各崗位的基礎獎金差別，為考核公平奠定基礎。定崗定編，可以讓每一名員工都清楚自己的崗位情況，清楚自己的上下級關係，知道自己應該對誰負責，知道自己工作的好壞對上下左右會產生什麼影響，然後自我約束把自己的活幹好。
第三步，成立小組
企業規模較小的企業，考核一般由人力資源或企管部門負責。規模較大的企業，一般都設立績效考核委員會，也有的由薪酬管理委員會負責。委員會一般下設考核小組，考核小組在委員會的領導下開展工作。考核委員會一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成，考核小組對考核委員會負責。
要明確績效考核委員會的主要職責，同時也要明確考核小組的具體職責，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、月度與年度獎金總額的確定、重要的獎懲事項等，應該由考核委員會負責;具體的考核實施，應該由考核小組負責，考核結果報請考核委員會批准執行。考核小組成員應相對穩定，且具有較強的專業能力。
第四步，制訂方案
考核方案要儘可能做到系統、周全，應站在企業的全域性和戰略高度去考慮。應包括：考核的基本原則、考核形式、考核內容、考核分工、考核程式，還要明確考核資料的來源、提交及稽核部門等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確。
考核方案一般由考核主管部門負責起草，交由考核委員會審定。考核草案必須與各個被考核單位充分溝通方可確定。考核方案一般每年度修訂一次，如果內部條件和外部環境發生較大變化，也可半年修訂一次。
第五步，確定考核內容
考核內容分為兩大方面：一是生產單位或營銷單位，二是職能部門。生產單位應以主要經濟技術指標為重點，包括產量、質量、安全、環保、收率、能耗、物耗、維修費或營銷單位以營業收入、淨利潤、市場份額、回款率、客戶滿意度等。職能部門應以年度主要管理目標、費用指標和基本工作任務為重點。這裡難的是對職能部門考核指標的設定，要儘可能對考核指標進行量化。
確定考核內容和專案後，就要確定考核指標。考核指標設定的原則，有幾個方面：一是企業前三年的平均水平;二是行業內的先進水平;三是企業通過技改等手段可預見的新水平。這樣設定的指標具有可行性。
考核指標確定後，就要確定考核標準，一要確定各個考核專案的權重，二要確定具體的扣罰標準。各考核指標的權重大小，視企業具體情況進行確定。有的專案權重未必大，但它一旦出現問題影響很大，如安全事故，可以通過加大扣罰標準來進行考核。
第六步，建立考核流程
考核流程應該越簡單越好，要儘可能地降低考核的成本，對於投入過多的人力進行所謂全面考核的形式，最好不要採用，事實證明得不償失。
基本流程是：各職能部門提供考核資料→各考核員對考核資料彙總並核查→向考評會議提交考核初步意見→考評會議稽核並確定考核結果→報請考核委員會審批→考核結果向被考核單位反饋。
這裡需要注意的，對可能存有爭議的專案，考核員應提前與被考核單位進行溝通，核實考核資料的真實性。
第七步，用好考核結果
考核結果的應用，主要體現在績效獎金的合理分配上，其次用於對各單位主要負責人的管理能力評價。這裡特別需要說明的，就是考核必須獎懲結合。對確定的考核目標值，高了就要獎，低了就要罰，並且最好獎罰對等，不能高了獎的少、低了罰的多。要把考核結果作為獎金公平分配的依據，而不要把它當做減少獎金髮放的手段。
月度計劃獎金的確定，依據兩個方面：一是根據年度獎金總額，二是根據月度生產和經營總體狀況。經營狀況包括銷售和盈利兩個方面。然後根據對各單位的考核結果，確定各單位實發獎金數額。另外，職能部門除了接受自身的考核外，還應與各生產經營或營銷單位的考核掛鉤，生產系統、經營系統做不好，職能部門的工作就是繡成花，也是毫無意義的。
績效考核，不是琢磨怎麼把獎金這個蛋糕做小，而是考慮如何科學地把這個蛋糕分好，有時另外再搭上點黃油、點心，效果將會更好。這一點至關重要，否則考核難以維持長久，也不會發揮激勵作用。
