績效考核是很多的人力資源管理人員需要學習的內容，然而大部分的人力資源管理人員都不瞭解績效考核的一些方法。下面為您精心推薦了績效考核的具體技巧，希望對您有所幫助。
一、簡單排序法
(一)簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核物件按照一定標準排出“1234……”的順序。該方法的優點和缺點。
(二)簡單排序法的操作首先，擬定考核的專案。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。第三步，把每個人各自考核專案的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
(一)強制分配法的含義強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分佈原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
(二)強制分配法的適用性
三、要素評定法
(一)要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。該方法的優點與缺點。
(二)要素評定法的操作
(1)確定考核專案。
(2)將指標按優劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進行培訓。
(4)進行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調整和彙總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。該方法的優點和缺點。
五、目標管理法
(一)對於目標管理的認識
1、目標管理的含義目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，並不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標後，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
2、目標管理的優點目標管理法的優點較多，也有一定的侷限性。
(二)目標的量化標準目標管理要符合“SMART”的'原則，其具體含義。
(三)目標管理法的實施步驟①確定工作職責範圍②確定具體的目標值③審閱確定目標④實施目標⑤小結⑥考核及後續措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含義360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
(二)360度考核法的實施方法首先，聽取意見，填寫調查表。然後，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
(三)360度考核法的優缺點
360度考核法的優點：
⑴打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核會考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。
⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的資訊更準確。
⑶可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法。
⑷防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標)。
⑸較為全面的反饋資訊有助於被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足：
⑴考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
⑵成為某些員工發洩私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。
⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
完善績效考核的方法(一)完善績效管理指標體系。科學設定指標體系，是推進績效管理工作的核心和基礎。績效管理成效好壞，取決於評估指標體系設定是否科學、完善。在評估指標的設計上，要力求體現導向性、科學性、可操作性，重點突出貫徹落實科學發展觀的價值取向，體現以人為本、可持續發展的要求，以及經濟、效率、效能和公平的原則。同時，要根據具體工作的發展和變化，及時調整、完善評估指標，使之更加貼近實際情況。為此，在確定績效管理的內容及評估指標時，要突出“五個統籌”，即:黨中央、國務院，省委、省政府以及市委、市政府重大決策部署的貫徹落實情況，本年度工作任務的完成情況，上年度工作薄弱環節整改落實情況，涉及群眾利益熱點問題的處理情況，政府及部門自身建設情況等。
(二)健全機關日常管理制度。在推行績效管理的過程中，要把實施績效評估和加強機關日常管理緊密結合，著力防止只重視評估結果，忽視日常監控和改進的錯誤傾向。特別是考評主體要對被考評單位及相關考核內容實行事前、事中和事後的全過程績效進行考核評估，考評情況要與被考評單位的日常工作緊密結合，考評結果及時反饋給被考評單位，並對被考評單位完成指標的過程進行全方位的指導和監督，確保各項指標保質保量高效完成。通過完善工作程式、強化機關日常管理等方式，進一步強化績效意識，引導各級各部門不僅重視評估的結果，更重視日常工作機制的建立、作風的改進和環境的優化，有效推動政府職能轉變。
(三)健全崗位績效考核制度。為推進本部門績效目標的完成，必須切實將部門的績效目標細化分解到個人，因此，要進一步加強對公務員，尤其是領導幹部的日常考核，形成以制度管人、以制度用人、以制度激勵人的有效機制。對一般公務員的績效考核，以考核工作實績為主，兼顧德、能、勤、廉等方面的考核;對領導幹部的績效考核，以重點工作督查為主。通過健全公務員績效考核制度，不僅能夠有效推動各項工作的開展，也能夠比較及時、準確地瞭解公務員的工作作風、工作業績等情況，從而達到客觀評價公務員工作績效的目的。
(四)健全監督和問責制度。進一步明確績效管理的程式、要求、紀律，並結合工作實際，在評估的每個環節、每個步驟明確專人負責評估的資料採集、結果彙總及報送，嚴格落實“誰考核、誰負責”的責任機制。凡在績效管理及考核評估中違反規定，洩露考評情況，隱瞞或歪曲事實真相，造成考評結果失真的，要根據實際情況，追究有關人員的責任。健全考評監督制度，進一步拓寬監督渠道，通過聘請績效管理工作監督員，開通監督舉報電話和信箱等多方位的監督，促使考評工作人員及相關職能部門嚴格遵守考評紀律，堅持考評程式，做到公道正派，維護評估結果的真實性、公正性和權威性。
(五)建立資訊化管理制度。完備的評估資料和資料，是開展績效管理工作的基礎。績效管理工作所需要的資訊量大，涉及的部門多，資訊來源渠道廣泛，應建立有效的資訊傳遞網路，形成覆蓋省、市、縣各級的績效管理網路系統，並建立與之配套的執行、管理和監督制度，確保績效評估的結果能夠及時反饋和傳遞給有關各方，及時發現和修正正在實施的有關工作專案的缺陷，提高評估效果。
績效考核的涵義績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。
員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。
