現在有很多的公司和企業都在實行績效考核制度，就連醫院也在制定適合自己的績效考核制度。下面是本站小編為你精心推薦的醫院的績效考核方法，希望對您有所幫助。
圖尺度評價法
在確定績效構成要素和規定績效等級的基礎上，針對員工從每一項評價要素中找出與實際績效相符的分數，然後對所得分數加總就是最終的評價結果。
交替排序法
將所有被評價者的名字列出，根據績效評價要素先選取一個績效最好的員工出來，再選取一個績效最差的員工出來，然後再繼續按這種方式排序，直到排完為止。比如某科室共有10名員工，按照給定的績效評價要素綜合評價後排序
配對比較法
將每一位員工按照所確定的評價要素與其他員工進行比較，比如，對科室的10位員工協作能力進行評價，就需要將所有員工姓名按橫向和縱向列出，然後用“+”(好)和“-”(差)標明誰好一些，誰差一些，然後將每一位員工的“+”(好)和“-”(差)相加，“+”(好)越多，說明協作能力越強。
強制分佈法
在績效標準確定以後，按照一定的分配比例將被評價者分佈到每一個績效等級上去，醫院管理培訓比如，規定優秀比例為20%，良好比例為30%，合格比例為40%，不合格比例為10%。
關鍵事件法
考核者將每一位員工在工作績效中所表現出來的優秀行為和不良行為進行記錄，在一定的時間內根據記錄來與員工討論工作績效。
目標管理法
在工作計劃實施前或者實施時就與員工確定一個雙方互相認同的績效評價標準，然後再定期檢查和考核工作目標的完成情況。該方法的實施可分為明確醫院目標、討論和確定科室目標、確定員工個人目標、進行工作績效評價以及提供反饋和溝通五個步驟。
平衡記分卡
平衡記分卡是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭教授和來自波士頓的顧問大衛·諾頓兩人共同開發的。這種方法醫院管理制度從四個維度：財務、客戶、流程和學習/成長來幫助管理層對所有具有戰略重要性的領域做全方位思考，以確保日常業務運作與管理高層所確定的經營戰略保持一致。
行為錨定等級評分法
將不同等級的績效標準通過敘述加以等級量化，從而將描述性關鍵事件評分法和量化等級評價法結合起來，以達到更加公平的評價效果。該方法的實施可分為獲取關鍵事件、建立績效評價等級、對關鍵事件重新加以分配、對關鍵事件進行評定和建立最終的績效評價體系五個步驟。
醫院績效考核的標準效率指標包括：平均住院日，床位使用率，病床週轉率，每醫生年門診人次，人均業務工作量等;
消耗指標包括：平均每門診人次費用，平均每住院病人費用，藥費佔醫療收入的比例，萬元醫療收入衛生材料支出等;
質量指標包括：院內感染髮生率，術後感染率，入院三日確診率，出入院診斷符合率，危重病人搶救成功率，基礎護理合格率，治癒率，醫生佔衛技人員比例，醫護比等;
醫院經營狀況指標包括：人均業務收入，人均人員經費，人員經費佔業務支出比，業務支出與業務收入比，資產負債率，藥品週轉天數等。
醫院績效考核規劃的原則①個人目標與組織團隊目標相協調原則：強調個人目標與組織及團隊目標相協調原則，提是指個人必須明確瞭解知道組織、團隊目標，並主動積極地配合服從組織、團隊目標。管理者不能採用粗暴的自上而下的壓任務、壓指標的硬性方法，而要採取開放、民主式的溝通辦法，讓員工參與到組織及團隊目標的制定過程中，變強加為主動參與。另外由於個人目標包含著工作目標和發展目標兩個方面，組織及團隊有責任、有義務尊重、鼓勵個人實現與整個組織發展相一致的發展目標。在制定個人績效目標時我們一定避免個體績效與部門績效相脫節，部門績效與醫院發展戰略相脫節，否則就會產生個人和部門業績都很好，而醫院業績卻並不理想的局面。
②SMRT目標原則：Special:即工作目標是專門制定界定的，我們對不同的崗位不同的單位和個人都應採用不同的`工作目標。Measurable:即工作目標是可測量的可評價的，沒有測量就沒有管理，要力求對每個目標儘量做到可測量，有客觀指標的儘量去找出量化指標，沒客觀指標的也可採集相關指標及間接指標去衡量。
Realistic：即工作目標是可以達到但具有挑戰性的，許研究證明職工的積極性發揮能激發職工潛能並達到更高的績效水平。在進行績效規劃時太低的目標不能激發職工的潛能，太高而不能實現的指標最終又會給員工帶來挫折感，所以應該設定在一個通過努力可以實現的水平上。Timed:即工作目標是有時限性的，時限性強調定期和持續的總結提高的過程，一個沒有時限的目標是毫無意義的。
③績效考評標準合理性原則：目前越來越多的醫院已拋棄了完全的主觀評價法，但仍有一些醫院採用了"德能勤績評價法",這種評價法的主要缺點就是針對性不強、沒有明確的指標，也沒有重點，不能真正地反映員工績效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此醫院績效考核也在向"量化考核與目標考核"的方向發展，它是用事先承諾的標準來考核員工的實際績效，這種標準也是具體客觀，可量化的。
