績效考核在企業中已成為一種較普遍的管理手段，那麼績效考核是如何實施的呢?下面為您精心推薦了績效考核的實施技巧，希望對您有所幫助。
(一)確定考核指標
考核指標一般分為3個層次：一是考核專案，如工作業績、工作態度、工作能力等;二是專案內容，如反映業績的數量、進度等;三是專案內容的要素，如反映質量結果的要求、遵守規程的程度等。指標是考核的物件是績效考核的基礎。考核指標設定的是否合理、完善，直接影響到整個績效考核的成與敗。確定考核指標一般有關鍵績效指標法(KPI)、平衡計分卡法、360度考核指標等方法。在實際應用中，往往是幾種方法結合使用，才能制定出合理、完善的考核指標體系。
(二)制定考核標準
考核標準是指標的量化，是對指標屬性做出量的定義。考核一般是以“5、4、3、2、1”分數或“優、良、中、下、劣”表示結果。考核的標準包括：事實和崗位要求比較產生的差異標準和考核內容組合的權重分數標準，前者一般為一項工作或事項質量完成程度的評價，後者一般為以各組成要素加權後的總分數的高低。
(三)確定考核者
考核者一般是被考核者的直接領導，也可能是相關部門、同事、下屬、客戶等。在確定考核者階段，最重要的是要明確：考核者對被考核者的考核內容一定要了解清楚;考核者只對被考核者的'事實進行確認並不進行評價。
(四)制定考核表，培訓考核者
考核表一般分為兩種：事實確認表和考核記分表。前者是對被考核者表現的事實的客觀記錄，後者是依據前者和考核標準，對被考核者進行打分。為了保證考核的公正，必須對考核者進行必要的培訓，培訓的目的是要讓考核者統一評價標準，明確考核規則。
(五)確認事實和評價(初次考核)
按照考核事實確認表的具體要求，由考核者對被考核人員的日常工作事實進行確認，並將不同考核者的確認事實彙集到被考核者的直接領導處，由被考核者的直接領導根據確認的事實，參照考核標準，對被考核者進行評價打分。
績效考核的步驟(一)確認事實和考核結果的反饋
考核者應當及時將初次考核的結果和依據事實告知被考核者，並提出希望和建議，同時聽取被考核者的申訴。被考核者的申訴意見應填寫到考核表上，一併上交考核者的直接領導。
(二)考核者直接領導的二次考核
二次考核主要任務是處理員工的申訴，並對申訴事項做出裁決，同時要對各單位的一次考核結果進行綜合平衡，防止一次考核評分尺度掌握不準而產生平均分數過高或過低。
(三)三次考核
企業人力資源部門要根據一次考核和二次考核的結果，對被考核者進行三次考核，並要求工廠領導親自參與。三次考核的任務基本和二次考核相同。
在評估過程中，還要注意：與員工溝通考核的結果，要選擇合適的地點。實踐表明，會議室是最好的選擇;清楚傳遞考評資訊，避免用任何的專業術語，也不要瑣碎冗長，即使考核的結果很可能會讓員工失望，但是也千萬不要回避。
績效考核的誤區1、績效指標設定不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、裝置指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
