績效考核是很多企業關注的內容，然而很多的中小企業都不知道績效考核怎麼實施。下面為您精心推薦了績效考核方案，希望對您有所幫助。
績效考核在中小企業的不是不能夠貫徹實施，只不過在確定實施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權，讓更多的人蔘與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見，那麼他們反對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的參與，會發現其實企業管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。瞭解了這個初衷之後，他們也會向本部門傳遞類似的資訊，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進績效考核方案的推進。
其次，要引起公司管理層和部門經理足夠的重視。雖然說很多中小企業主時常將績效考核掛在嘴邊，然而並沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數情況下企業管理者告訴人力資源部門公司要採用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全矇在鼓裡，你想實施的時候又怎麼會有人聽呢。這就是企業管理者不重視績效考核的結果，只是簡單的把績效考核當成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。
再次，在績效考核制定之初，就應該和各個部門進行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運用得當，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現失誤的時候才能發揮效用，那隻能使員工產生牴觸的心理，永遠也無法客觀反映員工的真實水平。
其次，績效考核方案應該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應該有區別。以銷售部門和研發部門為例。銷售部門以銷售業績來計算績效工資，根據市場的情況和公司的經營方針、政策。適時調整銷售的計劃，將銷售和業績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發現優秀的員工，並加以重用。建設公司的梯形人才結構。合理調整人才結構。研發部門的績效考核應該以專案進展為依據，設立研發專案基金，如果能夠按期完成研發專案，則研發機構對專案研發基金分紅。根據專案的進展情況來確定研發基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施，激發研發人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使專案如期完工。
績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業者足夠專業，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當中，對考核方案的推進和實施起到非常重要的作用。進行績效考核最重要的目的是促進績效目標的實現，因此採用“以結果為導向的過程的管理”，對於中小企業來說是非常重要的。因為中小企業並沒有完備的測評系統，能夠及時發現出現疏漏的環節。也沒有很好的預警機制，針對存在的問題進行及時的處理，要想在中小企業推行績效考核，對於人力資源部門來說也是不小的挑戰，所以，對中小企業人力資源從業者的要求是非常高的，既要有過硬的專業知識，又要有良好的溝通協調能力。
中小企業的績效考核辦法公司的績效管理體系分為三個層級： A層級員工的績效管理、B 層管理人員的績效管理和B層級以下員工的績效管理。
對A層級員工的考核。
A層級員工在每一個財政年度結束後，公司董事會應對A層級高管人員進行業績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是個人承擔的績效指標，第二是個人的技能與職業素養。兩部分業績的加權總和就是高管人員的年度業績。
A層級員工的年度績效薪酬根據事前簽約的標準績效薪酬、公司業績係數和本人的年度業績係數綜合進行計算。
對部門及部門經理(總監)的績效考核辦法。
在考核期結束後，按照規定時間，各部門根據本部門實際完成情況進行自評，並後交企管部。
企管部將彙總的考核資料報送總經理，總經理通過個別或會議的方式，與各部門經理(總監)進行績效溝通。溝通時總經理需指出該部門存在的問題、缺點，並聽取部門經理對本次考核的意見，在達成充分一致後，總經理在考核表上簽字生效。
企管部將總經理簽字後的考核結果彙總財務部作為計算部門績效薪酬的依據。
對部門內員工的考核。
對部門內員工的考核由部門經理組織進行，實行(加強工作記錄)按季考核的方式進行。
由部門經理牽頭與企管部制定出切實可行的內部考核和分配製度。
公司KPI的考核。考核期結束後，企管部負責收集相關資料，並計算公司KPI考核的結果，形成檔案後報總經理稽核。
考核週期，根據公司經營管理的特點，績效管理的週期設定如下：
A層級員工實施年度與半年度考核;
部門經理(實施)實施年度與季度考核;
其他員工考核週期為季度考核：
考核時間。根據公司經營管理的特點，績效管理時間設定如下：
年度考核的要求在次年1月15日之前結束。
季度考核的要求在下一季度開始後的5個工作日內結束。
考核以工作過程記錄為依據，所有被考核人員都應及時做好工作過程記錄，沒有工作過程記錄的，此項工作考核分為0分。
中小企業績效考核設計方案一、解決公司組織結構問題。很多公司的雖然盈利點比較好，業務利潤率也很高，但是管理真得不敢恭維。結構混亂，責任不明。誰管理誰，誰聽誰的，也搞不完全清楚。再者由於中小企業往往一個蘿蔔不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的`坑，所以結構就更加複雜。組織結構問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久執行。所以，在一個公司採取績效考核之前，首先要將自己的組織結構理順。結構中的有些節點可以兼職，但是上下級命令關係一定要搞清楚。
二、解決老的薪酬辦法與新的科學的績效考核方案之間交圈的問題。採取績效考核對每個企業而言都不是新東西，再小的公司一般也不讓員工拿死工資，也有自己所謂的考核的東西，這些東西不繫統，或者沒有形成文字，而存在於頭腦中，但是一點一點習慣形成文化，在公司全面推行績效考核方案前的設計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學的成分，要在今後績效考核的調整中逐步消除不科學，不完備的東西。以此保證公司新的政策不對公司的穩定，業務的發展造成破壞性的衝擊。
三、解決人力資源專業人員問題與財務人員問題。與公司績效考核方案執行最為關鍵的兩個部門是人力資源部，在者是財務部門。新的績效考核方案制定好後，絕對不是最好的方案，應該是最適合公司目前現狀的考核方案，這個考核方案要在實踐中完善，向員工解釋，蒐集大家建議意見，然後對方案進行調整修改，這些工作需要人力資源部門人員去做。方案的設計可以找更專業人員做，但是執行方案、解釋方案、維護方案的實施修改需要人力資源人員;績效考核方案一般都與財務資料為基礎，比如計劃的資料、結果的資料，收入的歷史資料，利潤的行業水平等，都需要專業的財務人員來做。但是我們很多公司沒有合適的人力資源管理者，有的年營業額都達到超過1個億了，也只有辦公室人員負責一些人力資源的事務性工作。公司裡有隻會記賬的會計，沒有做管理的會計，沒有高階財務管理人員，這些都不利於績效考核在公司的實施。
四、解決老闆自己的思想問題。很多老闆只注重業務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態度不明朗，不積極。老闆一定要捨得在改革績效方案設計階段的投入問題，樹立新的方案實施帶來各種新問題的壓力。老闆只要重視這項工作，在一定條件下，各個公司的績效考核方案的制定、實施都不是問題。
五、解決公司發展歷史遺留的不利於績效考核的問題。其中的問題包括老的員工尤其是功臣們怎麼執行績效考核方案問題，因為他們就覺得自己功勞最大，應該拿的最多，但是這些問題是要解決好一點。有的公司在創業階段給了公司股份，發展起來後，利潤很高了，有的老闆就覺得員工拿得太多了。新的方案一定是對整個公司有利，對大多數員工有利，但是總是要衝擊原來薪酬體系下的個別人，這些人也許在只要崗位上呢。人都有惰性，適合老的薪酬體系的口味後，對新事物接納不積極的心態等也需要調整。諸如此類的問題，在新的績效考核方案設計前都要充分了解，儘量找到合適的過渡辦法。
