教練式諮詢與傳統的方案式諮詢，是截然不同的專案操作模式。這種模式最大的挑戰，是專案的整體設計和過程管理，而不是傳統諮詢中顧問的行業知識和專業知識。那麼，下面是小編為大家提供企業教練式管理諮詢實踐運用分析，歡迎大家參考學習。
1 A 集團基本情況介紹
A 集團性質為民營企業，總部位於華北。集團前身創建於 1996 年，經過十七年的發展，公司已經發展為地域上覆蓋華北西北，行業上涵蓋煤炭與煤化工、建材、房地產等三大主要行業，資產總額數十億人民幣、員工規模兩千多人的企業集團。2008 年以來，集團做出了走出華北、走入西北的戰略性決策，在煤炭與煤化工、建材等行業展開了大規模的投資。但由於高管層的管理經驗有限，新增大規模投資更多考慮的是資源獲取，而對集團整體的產業定位和對於所要進入行業的演變發展規律研究甚少，對於新企業的發展戰略以及商業模式和核心競爭力的考慮都不足。
2012 年以來，受制於房地產行業的持續調控，以及西北建材行業產能迅速釋放、競爭加劇等因素的影響，集團開始遭遇到一系列經營上的困惑。同時，最高管理層也越來越深刻認識到，公司長期以來忠誠度高、穩定性好的中高層管理團隊，越來越難以滿足集團戰略發展的需要。
如何解決集團和各板塊戰略層面的問題與如何系統提升中高層管理團隊的素質能力，一起擺上了企業最高管理層的案頭。
2 合作模式的確定
為了促成雙方戰略性合作的達成，管理諮詢專家經過一系列的摸底調研後發現，傳統的方案式諮詢在 A 集團沒有出路，因為，傳統方案式諮詢的模式是“做調研—鎖定問題—出方案—確認方案”，它解決不了客戶方中高管的參與問題和成長問題，也沒有凝聚他們的智慧，而沒有他們的參與和成長，把他們作為旁觀者，就不可能有專案的成功。
管理諮詢專家在與 A 集團溝通過程中，明確了教練式諮詢和培訓相結合的服務模式，核心思路是：以人的素質能力的提升帶動戰略等一系列管理問題的系統解決，以環環相扣不斷凝聚共識替代傳統的諮詢公司提出解決方案的操作思路，以深度推動執行落實替代傳統諮詢公司“不介入企業內部運營”。
這種合作模式中，諮詢顧問的定位，是專案設計師、理念培訓師、方法論提供者、建議提供者、研討組織者，而不是傳統方案式諮詢模式中的調研者、報告撰寫者。客戶方中高管的定位，是專案參與者、專案任務的主動執行者、智慧的貢獻者，而不是傳統方案式諮詢模式中的旁觀者、被動執行者。
3 合作模式的展開及客戶反饋
為了使中高管建立共同的管理語言，專案組主持的第一場培訓將主題鎖定為“戰略管理”。這場培訓的核心目的，是要統一客戶方中高管的思想，使大家對“什麼是戰略、什麼是戰略管理、什麼是戰略管理諮詢”，形成統一的認知，建立共同的語言。同時此次培訓對什麼是教練式諮詢、為什麼進行教練式諮詢，教練式諮詢中諮詢顧問的角色、中高管的角色等都作了明確的說明，使大家建立起認知上的共識，為大家如何參與專案的問題打下基礎。這次培訓，諮詢顧問的角色是培訓師，中高管的角色是受眾。
為了使中高管對戰略諮詢的話題有更加深層次的理解，專案組設計了為期兩天的“商業模式與核心競爭力”的自助式諮詢，通過大量的案例讓大家對於商業模式與核心競爭力的概念有了深層次的認知，通過研討企業自己的問題實現了培訓和企業問題解決的初步結合。雖然因時間關係沒有形成明確的結論，但是使大家對於戰略諮詢的方法論有了一定程度的瞭解。這兩天的自助式諮詢，諮詢顧問的角色是培訓師、研討的組織者和點評者，中高管的角色是受眾、是研討的參與者。
為了使中高管對企業的客戶和競爭對手有深刻認知，進一步培養與強化中高管的客戶意識和競爭意識，專案組組織中高管展開了為期三週的客戶與競爭對手調研。通過調研，中高管對於誰是我們的.客戶，什麼是客戶的核心關切，客戶如何評價我們的產品和服務，客戶如何評價我們和競爭對手，客戶有什麼樣的需求動態，競爭對手有什麼樣的發展動態等，有了系統的掌握。這種調研，幫助中高管建立了市場感覺，特別是對於那些長期在生產、技術、採購、後勤、人資等部門工作且長期不直接接觸客戶的中高管，思想上形成了很大的衝擊;這對我們後期的戰略研討，一方面提供了資料和素材的準備，另一方面進行了人員的思想上的準備，起到了很好的促進效果。這次調研，諮詢顧問的角色是調研的組織者、設計師、理念和方法論的提供者，中高管的角色是專案調研任務的主動執行者、參與者。
在戰略研討階段進行之前，為了使中高管對於企業所處的戰略環境和自身狀況有一個深度的瞭解，諮詢顧問在中高管的協助下，形成了一份戰略研討的素材;針對以上問題，諮詢顧問也基於自身的專業能力形成了一份初步建議。這其中，諮詢顧問的角色是研究者、組織者、建議者，中高管的角色是資訊的提供者、專案的參與者。
在戰略研討階段，管理諮詢專家全程主持了為期兩天的會議。會議首先解讀了顧問對於戰略環境和企業自身狀況的戰略研討素材，組織大家展開分組研討;顧問所做的那份初步建議作為研討的素材供給大家討論。在大家分組研討和共同分享的基礎上，諮詢顧問帶領中高管在現場凝聚共識，形成了對建材板塊所面臨的機遇和威脅的一致判斷，形成了對建材板塊自身所擁有的優勢和不足的一致判斷。在這個共識的基礎上，諮詢顧問再帶領中高管進行 SWOT 的交叉分析，對我們應該採取的舉措又進一步達成共識，形成了環環緊扣達成共識的局面。
在以上研討共識的基礎上，研討會又依次深入研討了企業的戰略定位、基於客戶價值的核心競爭力提升舉措、基於競爭層面的策略考慮，基於新區域市場拓展的商業模式探討等戰略性的重要話題。在這個過程中凝聚了集體的智慧，進一步環環緊扣達成了一系列共識。
這兩天的研討會所達成的一系列共識，為企業核心管理層最後進行戰略決策做了有效的準備。研討會期間，諮詢顧問的角色是主持人、研討工作整體的設計師、素材解讀的培訓師、研討的組織者、共識凝聚的組織者，中高管的角色是研討的參與者、智慧的貢獻者。
對於這樣的諮詢，客戶是滿意的。
這種滿意，首先體現為中高管的高度參與。無論是第一次的戰略培訓，還是後續的自助式諮詢;無論是為期三週的市場調研，還是為期兩天的戰略研討，提供有關的資訊和財務資料的客戶方、管理諮詢專案所涉及到的所有中高管都是積極面對、高度參與。大家都是參與者，沒有人是旁觀者。
這種滿意，同時體現為過程滿意和結果滿意。基於諮詢顧問嚴謹的過程設計和成功的過程管理，加上我們對於行業和客戶企業的深度瞭解，以及專業的諮詢工作能力和經驗，整個戰略調研、戰略分析和研討過程中，所有的結論都是大家集體智慧的結晶，每次共識都作為下一個環節研討的基礎，這強有力的保證了最終結論的有效性。
這種滿意，同時體現為對於後期的執行有了積極的期待。由於所有的共識都是集體智慧的結晶，所有的舉措都參與了大家的意見，因此，戰略分析與研討所形成的一系列戰略舉措，在執行過程中從管理層的意識裡不會存在認知障礙和意願障礙，這為後面的戰略執行打下了一個良好的基礎。
4 小結
教練式諮詢與傳統的方案式諮詢，是截然不同的專案操作模式。這種模式最大的挑戰，是專案的整體設計和過程管理，而不是傳統諮詢中顧問的行業知識和專業知識。如何將行業知識和專業知識轉化為客戶方所認可的結果，關鍵在於顧問的系統思維和組織能力。但這種模式的效果更好，客戶更滿意，因為它能夠帶動整個客戶方中高管團隊的高度參與，大家在參與中接受了新的知識，掌握了新的方法和工具，轉換了思維方式，貢獻了智慧，凝聚了共識，解決了大家執行層面的認知障礙和意願障礙。
