企業發展靠產品，產品創新靠人才，創新人才靠培訓。企業一旦注重了對其中堅力量――中層管理和技術人員的培訓，就培養了企業的核心競爭力，也使企業能長遠地健康發展。
1 企業中層管理和技術人員的含義及特點
企業中層管理和技術人員是指接受過較長時間的教育和培訓，具有較高的專業管理和技術水平，或具有本行業內豐富的從業經驗及較高的經營管理才能的員工，一般包括中層管理者、研發骨幹等知識創新者以及高階技術工人等，一般在企業中佔員工總數的 20 - 30 %。企業中的這類員工一般具有以下三個特點：
1.1 高價值性
企業中層管理和技術人員一般擁有專門的管理經驗和技術，掌控企業核心業務，控制企業關鍵資源，洞悉企業商業機密等。這部分員工不僅創造績效而且對企業的發展具有很大的影響，是企業人力資源戰略規劃中的關鍵因素。
1.2 難替代性
在工業社會中，同質的勞動力具有很強的可替代性。然而在知識經濟時代的今天，很多人才具有特殊才能，這種人才所具有的人力資本是很難替代的。
1.3 高流動性
正因為這部分員工具有高度的價值創造性和相對稀缺性，使其擁有了更多的職業選擇機會和轉職的優勢，從理論上講，只要有合適的機會，這部分員工的流動在所難免。
2 目前企業對中層管理和技術人員培訓存在的問題
2.1 在培訓觀念上存在的問題
儘管目前很多企業開始重視員工培訓工作，但是往往對領導幹部的培訓和工人的培訓抓得較好，而忽視中層管理和技術人員的培訓。究其原因是存在著片面的認識，認為領導幹部是企業的核心，工人是企業正常運轉的基礎，而缺乏對中層管理和技術人員是企業的中堅的認識。另一方面由於在企業中跳槽最多的是中層管理和技術人員，產生了培訓是為競爭對手培養人才的想法，這是對企業培訓的片面理解，因為企業培訓絕對不是為了員工，而是為了企業的最終使命：追求最大化的利潤。假如一個企業培訓體系是緊緊圍繞本企業建立的，它一定會把企業各種人才進行合理的配置。它所培訓的人才，一定是隻有在本企業中才能發揮最大效用。這些人才所組成的人力資源體系，也應只是本企業的人力資源體系。所以，員工跳槽並不可怕，只要培訓體系還存在，只要企業的主體還存在，企業就可以不停地運作下去。因為它擁有了永不枯竭的企業人才的源頭―培訓。
2.2 在培訓內容和考核上存在的問題
在培訓內容和考核上，企業培訓有各種明確的培訓要求，一方面中層管理和技術人員的培訓以繼續教育為主，其專業的廣泛性、知識的多樣性、單個專業人員數量的有限性決定其培訓的複雜性，造成組織不保證，考核不規範。另一方面，在已開展的一些培訓中，很少在培訓前對學員進行知識、技能的調查，通常都是根據培訓組織者的經驗設定課程和教學方案，導致學員重複學習或去學與自己的專業無關的知識和技能。更少有人會在培訓前和學員交流，瞭解其真正需要學習的內容。真正的企業培訓，是緊密結合企業的人才需求，針對企業員工的知識技能缺陷和學習特點，設計直接面對培訓物件的課程，採用有效的培訓手段，達到為企業增加利潤的目的。
2.3 在培訓的組織和方式方法上存在的'問題
在培訓組織上，企業中層管理和技術人員、工人的培訓一般由人力資源部負責策劃，而人力資源部往往們重工人的培訓。在培訓方法上，企業大多運用傳統的俱式授課，“培訓師講，學員聽”，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使被培訓者失去對培訓的興趣。
3 對企業中層管理和技術人員培訓的思考
3.1 樹立培養核心競爭力的培訓理念
在知識經濟的今天，世界各大知名企業強調“企業即人”的理念，強調只有培養出技術素質高、有遠大理想和堅定信念的人才能從根本上增強企業活力，才能打造出一流企業，在企業內已形成了尊重人、關心人、理解人、教育人的企業文化氛圍，這種“以人為本”的企業必然把培育和訓練高素質的人放在企業目標的首位。企業員工培訓的最終目的要形成一種至上而下的全員學習型文化，從而培訓員工的學習能力和創新能力。而在企業中，中層管理和技術人員是企業的中堅，使企業管理創新、技術創新、產品創新的源泉，是企業競爭力的核心。要保持核心競爭力，就必須重視對企業的中堅――中層管理和技術人員的培訓，建立符合企業戰略的長期系統的培訓體系，使企業人才開發使用與企業的成長互動。
3.2 追蹤前沿知識的內容設計
作為企業中堅的中層管理和技術人員的培訓要預見企業、個人等在不同層次、不同方位的多類培訓要求，從而將適時培訓和預期培訓較好地結合起來，以期用前瞻的眼光和創新的思維設計出新的培訓目標和內容。而這些目標和內容越來越多地以智慧的增強為主，智慧的強化培訓則更多的要求精心設定培訓環境、課程，特別是成功的模擬或實訓。這種智慧的培訓將不同於過去的能力培訓，至少應該具有以下特徵：(1)強調智力的訓練和提高，尤以思維能力的全面提高為支柱。(2)儘量與國際標準和行業規範相結合，同時通過培訓達到企業對各類中層管理和技術人員的特殊要求。(3)與學員的素質測評、工作觀察、同伴評價和組織鑑定等多種評估方法結合起來進行科學的評價。因此，要做到從滿足型為主到前瞻型為主的轉變，企業的培訓設計者應具有敏銳的戰略眼光和較強的分析能力、設計與實施的能力，不斷引導企業培訓的新潮流。
3.3 探索團隊學習的培訓方法
由於現代企業技術要求越來越高，生產更加集約化，新產品開發週期加快，企業內部就會形成不同的技術攻關小組。產品開發小組等不同專業知識的中層管理和技術人員為主組成的臨時小組來進行專項開發和組織，這種專案小組，稱為專案知識團隊。由於這些團隊因任務的開始而成立，以任務的結束而解散，如此周而復始，因此稱為動態專案知識團隊。
動態專案知識團隊是臨時的。以專項任務為導向的，每個專案成員擁有其他人所沒有的專業知識和特長，因此可以在專案實施中進行培訓學習，互相取長補短，以達到學科知識的交叉，同時又為了能攻克專案難關或順利完成專案，專案成員必須進行前沿知識的學習和探討。這種以專案的實現來結合培訓開展的團隊學習方法，是企業中層管理和技術人員培訓的有效途徑之一。
3.4 建立科學的培訓激勵機制
哈佛大學的藏姆斯教授在對激勵問題進行專題性研究後提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮 20-30 %。如果加以激勵，則可發揮到 80-90 %。可見，激勵對員工能力的發揮有巨大的促進作用。按照馬斯洛的“需要層次理論”分析，企業中的中層管理和技術人員應該有較高的需要層次，建立科學培訓激勵機制可以提高員工參與培訓的積極性，充分挖掘他們的潛能為企業和社會多做貢獻。因此，企業應將培訓本身作為企業激勵員工積極向上的一種必要手段，使他們感到企業對個人發展的重視，從而自覺自願為企業服務和貢獻。在培訓機會的分配上，應本著“公平競爭，擇優培訓”的原則，使有潛能的人獲得一定的培訓機會。
