中層管理人員培訓是企業管理人員培訓的重要環節，高標準、高質量地抓好這項培訓工作，將有助於管理者隊伍素質的全面提高，為公司發展提供堅實的人才保障。中層管理人員培訓涉及內容很多，應當因地、因企、因人而定。下面小編準備了關於中層管理人員培訓的文章，提供給大家參考!
從中層管理人員的特質上來說，他們有技術更具有自我實現的需要，能夠對自身的行為進行理性的約束。因而，中層管理人員的培訓也具有一定的特殊性。
1.1 中層管理人員培訓的必要性
資源具有稀缺性，在知識層次上，中層管理人員擁有企業最稀缺、最寶貴的資本――知識技術資本。由於中層管理人員通常都是從普通員工提拔上來的，具有很強的專業技能，是企業的技術骨幹，所以他們在組織中享有獨立性和自主性。相對於高層管理者而言，中層管理者具備了更多的優勢，如中層管理者掌握著生產、顧客和員工的第一手資料，能更準確地獲得所需的資訊;擁有更廣泛的社會關係網路，能更好地與員工進行溝通與交流;具有豐富的工作經驗和專業知識等。他們更加追求自主性、個性化和創新性，併為企業注入了活力。但是，他們缺乏管理經驗，能力和素質不夠，知識更新速度緩慢，缺乏溝通能力和領導的技巧，在擔任領導職務時往往顯得力不從心，不能做到“上情下達”或“下情上報”，使企業的戰略制定和實施兩項工作發生脫節，使企業的資訊不對稱，溝通渠道不暢通。所以，企業在對新員工和高層管理人員進行培訓的同時，更不能忽視對中層管理人員的培訓，必須把中層管理人員的培訓納入管理日程中。
1.2 中層管理人員培訓的特殊性
1.2.1 新成為中層管理人員的特徵
根據馬斯洛需要層次理論，中層管理人員作為一個特殊的群體，他們的低層次需要基本滿足，溫飽問題已經解決，正逐步過渡到社交和尊重的需要甚至是自我實現的需要。而評判一箇中層管理人員的價值，不在於能力素質，而在於整個團隊的績效。從工作特點看，他們熱衷於具有挑戰性、創新性的工作，更願意從事有難度的工作。
1.2.2 進入“職業高原”的中層管理人員的特徵
“職業高原”是美國心理學家Ference從職業生涯管理的角度提出的概念。他認為：職業高原就是指在個體職業生涯中的某個階段，員工獲得進一步晉升的可能性很小。職業高原被看作是個體職業生涯的峰點，是向上運動中工作責任與挑戰的相對終止，是個體職業上的一種“停滯期”。一般用於在同一工作崗位工作了5～6年後，來測定是否進入了職業高原期。中層管理者職業發展進入高原期的`現象越來越普遍。
組織結構扁平化的結果使高素質、高技能僱員供給的增加與有限的職位晉升機會之間的矛盾日益明顯。中層管理者自身職業發展的有限性不斷增加，因此會出現憤怒、沮喪、煩躁情緒，不專心工作，工作停滯不前，工作績效開始下降，這時承諾晉升不再是一種明顯的激勵手段。所以，瞭解企業中層管理人員職業倦怠的成因並有針對性地採取干預措施，是企業降低中層骨幹流失率、保持其高工作績效的重要手段。
2 對中層管理人員培訓的建議2.1 對培訓需求進行分析
培訓需求分析主要包括組織發展戰略層次和個體層次的分析。根據現有中層管理人員的知識水平、技能水平、工作態度，結合企業戰略發展需要、業務需要和崗位任職標準，總結歸納出培訓需求。
(1) 戰略層次培訓需求分析。主要包括：①企業發展戰略分析。即認真分析和理解企業的近期發展目標、遠景發展規劃，及時關注由技術、市場和政策等因素引發的企業發展戰略的調整，掌握企業發展對中層管理人員能力需求的變化。結合組織資源分析，為培訓提供現實的保障，是培訓取得成效的必要條件。②人力資源戰略分析。根據人力資源發展規劃，分析企業中層管理人員培養方向，分析現有人才能力缺口，預測未來人員數量和質量(能力)的需求。
(2) 個體層次培訓需求分析。主要任務是依據中層管理人員能力模型和崗位任職要求，瞭解組織內人員現有的知識、能力和素質狀況，找出與組織核心發展能力目標和個人核心發展能力目標的差距。在此基礎上，確定接受培訓的物件和應培訓的內容。例如，對於新上任的中層管理人員，應迅速瞭解集團公司的經營戰略、方針、目標、公司內外關係等，以儘快適應工作; 當公司發生重大變故時，及時幫助中層管理人員發現和理解公司內外部環境的變化; 經常幫助中層管理人員提高和完善工作中的專門技能，如處理人際關係的技能，主持會議、授權、溝通等方面的技能。
2.2 對中層管理人員培訓內容進行設計
根據對中層管理人員培訓需求的分析，注意把握培訓的針對性、超前性、實用性等原則，結合組織發展和個人需要制訂適合的培訓計劃。
對中層管理人員的培訓，其內容十分寬泛，並且會因行業特點、崗位職務和企業發展戰略不同而各有差異。但總體來講，中層管理人員培訓的主要內容應當突出培養以下能力：① 對未來行業、企業發展的邏輯判斷能力，瞭解企業的長期發展目標、近期目標、目前的狀況和發展中存在的主要問題，瞭解企業成長、發展的內外環境，具備把握大趨勢的能力。② 提升績效管理能力，訓練提高中層管理人員的業務計劃能力、決策能力、控制能力以及專案管理、質量管理能力等。③ 團隊建設能力，在培訓內容設定時應有團隊的組建、團隊精神的培養以及學習型組織的建設等方面的內容，尤其在“文化管理”的時代，中層管理人員還必須具備對企業文化的認知和構建能力，通過企業文化的構建，在企業內部形成共同價值觀，以規範和指導企業員工的行為，不斷提升企業的品位和凝聚力，實現企業的可持續發展。
2.3 對中層管理人員培訓的實施
(1) 培訓方式：中層管理人員的培訓特點明顯，以在職培訓為主，自學為主，最好網路化。這種培訓具有較大靈活性，能有效克服工作時間與學習時間矛盾、人員集中難等諸多困難，同時可降低培訓成本。由中層管理人員根據能力提高需要，申請參加社會教育機構開展的有關知識和技能培訓。這種培訓方式針對性強，容易收到好的培訓效果。
(2) 培訓方法：管理類培訓的物件是成人，在選擇培訓方式時應從成人的心理特點出發，充分尊重學員，“按需施教”，從管理實際問題開始，關注技能與細節。通過培訓應使成人的觀念和行為有所轉變。
企業要根據實際情況，通過採用多樣化的培訓方式，如案例分析、情境模擬、無領導小組討論、角色扮演、團隊協作等方法，使他們的管理能力得到極大的提高。通過人才流動，定期輪崗，讓他們到各個部門或崗位去豐富經驗，增加對企業各個工作環節的瞭解，以便他們對公司的經營理念和崗位職責有比較全面的瞭解，同時也使培訓與工作輪換相結合。
在實際培訓過程中，其實並非需要嚴格按照某種培訓方法去套用，通常的情況下是幾種培訓方法在一次培訓活動中穿插應用。但無論是多種培訓方法綜合運用還是隻採用一種方法來進行培訓，都應根據培訓內容、培訓需要、培訓物件及時間、地點、資源情況而定。
2.4 對中層管理人員培訓結果的評估
在整個培訓系統中，培訓評估是一個重要的組成部分。它可以保證整個系統迴圈的完整性，可以幫助企業糾正培訓過程中的偏差，對實際工作進行調整，使整個培訓活動健康有序地進行。通過培訓，一方面使中層管理者的知識和技能得到改善和提高，另一方面中層管理者感到自己受到了重視，看到了企業發展的前景。這樣有助於中層管理者對企業文化的認同，恪守對企業的承諾，激發他們的工作熱情。
同時，每完成一項評估都要將資料充實到培訓專案評估資料庫中，適時整理、分析、運用，以便及時改進培訓內容、培訓形式和培訓方法，提高培訓質量和效果。評估結束後，還應編寫每位學員的培訓評估報告，作為培訓部門改進培訓工作的參考，指導學員參加以後的培訓。
