中層管理者的工作狀態在很大程度上體現出一個企業執行力的高低。企業的中層管理者，是一個企業發展規劃和當前工作任務貫徹實施的組織者與執行者，起著承上啟下的作用。一個企業辦得是否成功，除決策者的英明與正確外，中層管理者起著至關重要的作用。因此，對他們工作績效進行準確考核極為重要。下面是yjbys小編為大家帶來的企業中層管理人員管理之道，歡迎閱讀。
中層管理者考核的獨特之處
任何的績效考核最重要的原則就是統一標準和客觀公正的原則。對企業中層的管理者的績效考核同樣也要遵循這些原則，但同時還應堅持三重角色認可原則、多層次評價原則、部門分類評價原則。
1.三重角色認可原則。“三重角色”即企業的中層管理者是管理者、領導者、專業技術職員。因此對其績效考核應包括道德素養和品質、管理工作實際完成及貢獻、領導素質和能力、領導環境和技術業績等幾個方面，但要堅持以工作完成及貢獻為主的原則。
2.多層次評價原則。考核的資料採集以及準確程度直接取決於考核方式。為了能較準確地反映企業中層管理者的實際狀況，消除被考核者心理上不必要的壓力，使考核有較高的透明度，體現考核的民主性，並儘可能地減少人為因素所造成的偏差，由上層管理者考核、自我考核、同級互評和下屬考核四種考核方式相結合，並應賦予各考核型別不同的權重，這種考核方式對企業的中層管理者公正、公平。
3.部門分類評價原則。以同樣的領導方式行事，有些領導受到下屬的擁戴，有些領導則遭到下屬劣評，原因就在於只有當組織的規模、工作性質、職工構成等因素相同或相類似時，領導方式與下屬反映才有相關性。因此，在績效公共考核過程中下屬多領導的反映不會一樣，應當把工作性質、職工構成等相同的工作、行政管理、輔助單位部門歸類，以保證績效考核的公平性。
考核什麼內容?
1、“業績”量化。“業績”並不只是用經濟指標來衡量的業務實績，還可以是工作進展或完成情況。從實踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結合，能夠比較好的體現業績的量化。計劃管理是以一定質量要求下的“工作量”和“進度量”為指標，把管理者的工作量化成資料。計劃管理並不是一項單一的計劃，而是一個多層面的計劃體系、一個計劃網路，它包括企業的整體規劃，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產經營到各方面工作，都細化成可以把握、可以衡量的資料。
2、“素質”考核。對企業中層管理者考核，突出抓住幾個體現企業積極的價值導向的“關鍵指標”，而不宜面面俱到。企業可以從以下五個方面進行考核和評價：一是統率力，評價管理者是否具有統率力，主要看他會不會做計劃，所有的管理是否建立在事前管理上，二是預見力，再好的計劃執行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理者就必須有問題意識，三是協調配合力，各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理者是否具有管理水平的重要標準：四是全域性觀和創新力，要求所有的中層管理者能站在公司總經理的角度看問題，不墨守成規。
3、考核與獎懲、任用掛鉤。績效考核要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤，以充分調動中層管理者的工作積極性和主動性。
考核方法有哪些?
1.目標管理法。它是根據被考核者完成工作目標的情況來進行考核的一種績效評估方式。在開始工作之前，考核任何被考核者應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標準達成一致。在時間期限結束時，考核者根據被考核者的工作狀況及原先制定的考評標準來進行考評。目標管理法的特點在於績效評估者的作用從法官轉換為顧問和促進者，下屬也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。然而在目標管理法運用中可能會出現制訂的目標不夠明確、不具有可衡量性，制訂目標耗費時間長;組織與員工之間就目標高低討價還價。
2.關鍵事件法。考核者在平時注意收集被考評人的“關鍵事件”，這裡的“關鍵事件”是指被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表硯要形成書面紀錄。對普通的工作行為則不必進行紀錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。該考核方法一般不單獨使用。
3.績效分佈法。它是指員工的`工作績效在考核期內完成每項工作職能的工作行為或工作結果的紀錄。企業將員工可能表現出的績效水平分為幾級，對每一級的工作行為或工作結果進行明確的描述，並記錄(實踐中往往由考核者估計)員工在考核期內每一級的工作行為或工作結果發生的概率。員工在考核期內各級工作行為或工作結果發生的概率構成的“績效分佈”代表員工的工作績效。此方法符合全面質量管理思想的績效考核，但是，它比較複雜，只適用於管理人員能夠隨時觀察員工工作行為或工作結果的企業。
總之，在企業考核體系設計中，在其他方面相同的情況下，企業應該選擇那些比較容易和適合企業自身實施的績效考核方法，因為這樣不僅可以減少考核的誤差，還可以減少培訓考核體系的時間和管理考核體系的難度。
如何實施考核?
企業對中層管理者的績效考核流程應由四個環節組成即目標分析、績效評價、薪酬管理和溝通反饋，四者缺一不可。
目標分析環節包括企業戰略目標分析、關鍵業務領域分析和關鍵績效指標分析三個方面。一是在企業戰略目標分析時，主要解決的是企業在未來一個時期內所主要解決的問題。企業可以採用“滾動什劃法”來確定當年的努力方向和年度目標。二是為了實現企業年度目標，需要確定關鍵的業務領域，是哪一個具體的環節。在此基礎上確定具體的績效指標(即KPI)。在進行目標分析時，溝通起著十分重要的作用。三是企業上下要充分進行溝通和協商，尤其要讓管理者明確企業的意圖和發展方向。
績效評價過程要相對簡化和易於操作，否則就達不到效果或得不償失，不僅會耗費了企業大量的人力和物力，還可能招致低效率的運作和更多的怨言。因此，考核的操作程式和考核方法的設計應遵循“簡明、易行”的原則，儘可能保證考核的公平和公正。
薪酬管理環節的關鍵是設計一個與績效考核結果相對應的薪酬方案。一般來說，在設計考核指標時，應該設計好相應的薪酬體系，使中層管理者知道績效完成結果與薪酬之間的關係。
溝通反饋環節非常必要。績效考核的目的在於促進企業的發展。因此，考核結果除了要與薪酬掛鉤以外，企業還應安排企業領導者與各位中層管理者就考核結果進行溝通，確認考核的結果，指出其優點和存在的不足，避免工作和績效考核時的矛盾和誤解，以改進中層管理者的長期績效和工作流程。
