對於成功的公司經營來講，僅僅理解外部環境及其變化趨勢還不足夠，對公司自身的正確理解同樣是必須的，知己知彼方能百戰不殆。公司戰略只有既與外部市場環境相匹配，同時又與公司內部的資源及競爭能力相匹配，才能引導公司沿著正確的方向前進。在許多時候，瞭解自己比了解外部環境和競爭對手還要困難。對公司自身的分析和理解的關鍵是要搞清以下四個方面的問題：
公司目前的戰略是怎樣的?執行效果如何?
公司目前的競爭地位如何?
公司具備哪些資源優勢與劣勢?面臨何種機會與威脅?
公司將來可能遇到哪些戰略問題?
公司目前的戰略 應該從定性和定量兩個角度來評估公司目前的戰略及其執行效果。定性評價主要對戰略的完整性、合理性、內部一致性、適應性以及執行起來是否順利等諸方面進行評價，定量評價主要是通過一系列的量化標準來衡量戰略及執行情況，這些指標包括主要戰略目標及財務目標的完成率、公司的市場份額是在升高還是在下降、公司的利潤率與競爭對手相比如何、公司的資源利用效果是否有所提高、公司股票價格的走向等。如果的經營業績不佳，最主要的原因可能就來自於戰略方面，要麼是戰略制定存在問題，要麼戰略執行不夠，或者二者兼而有之。一般說來，公司的業績表現越出色，則越能說明目前的戰略沒有太多問題，對公司戰略動大手術的必要性就越小。如果公司的財務業績和市場業績均表現不佳，則應該認真審查公司目前的戰略，並可能要對其做大的調整。
公司目前的競爭地位 對公司相對於主要競爭對手的整體競爭地位的評估是自我瞭解的關鍵一步，僅僅對公司的競爭地位強弱做出主觀判斷是必要的，但這還遠遠不夠，公司還必須確定競爭優勢以及競爭劣勢的領域及程度。標杆技術是評價公司競爭地位的方法之一，公司可以就重要的經營和競爭指標與競爭對手進行比較來確定自己的競爭優勢與劣勢。這些指標一般都包括行業的關鍵成功因素及競爭優劣勢最有力的決定變數，例如：產品和服務的質量、成本、顧客服務、顧客滿意度、財務能力、技術水平、新產品推出速度、存貨週轉率、資源利用效率、製造能力、分銷能力等。
競爭優劣勢分析對於確定公司的競爭地位及通過針對性的戰略來加強其長期競爭地位有著十分重要的意義。公司可以利用其競爭優勢對競爭對手採取進攻性的行動，同時也應該知道，競爭劣勢往往是最容易受到對手攻擊的薄弱環節。因此，公司必須採取戰略行動以鞏固其現有的競爭優勢，並加強對競爭劣勢的保護。
SWOT分析
SWOT是英文單詞Strength(強勢)、Weakness(弱勢)、Opportunity(機會)、Threat(威脅)首字母的組合，顧名思義，SWOT分析就是要公司的資源強勢與弱勢、面臨的機會與威脅進行分析。任何公司戰略都必須基於內部資源能力與外部環境之間的恰當匹配，因此，制定戰略應首先明確公司具備的資源能力與不足，以及公司面臨的外部市場機會和可能影響公司未來發展的外部威脅。
資源強勢是指公司所擁有或擅長的有價值的東西，它有助於提高公司的競爭能力，屬於公司的競爭資產。資源強勢可以是有形的，也可以是無形的;可以來自於技術方面，也可以來自於管理方面。具體說來，公司的資源強勢包括以下一些形式：
突出的有形資產：如合生創展(Hopson)地產集團的土地儲備、微軟(Microsoft)公司令人羨慕的現金流等;
卓越的無形資產：如寶潔(Procter & Gamble)公司良好的品牌形象、海爾(Haier)的公司文化等;
重要的專門技術：如戴爾(Dell)公司的庫存與成本控制能力、索尼(Sony)公司特麗瓏純平映象管技術等;
優異的組織資產：如可口可樂(Cocacola)大量忠誠的顧客群、惠普(HP)公司遍佈全不熟的分銷網路;
高素質的人力資源：如華為(Huawei)公司極富競爭力的人力資源、東芝(Toshiba)公司熟練、高效率的生產工人;
其他可增強公司競爭能力的優勢和能力：如內地公司的區域成本優勢、戰略性的聯盟與合作等。
資源弱勢是指公司獲取競爭優勢所需要但尚不具備或做得不夠好的東西，它的存在將在一定程度上削弱公司的競爭地位，屬於公司的競爭負債。以上所提到的資源優勢如果處理不當，同樣可能成為公司的資源弱勢。
一個公司可能擁有多項資源強勢，但各種強勢對公司的價值和重要性並不一樣，有的可能會更有助於公司制定巨集偉的戰略，獲得更為強大的市場地位。同樣，有些資源弱勢對公司的負面影響可能會更強烈，如果不採取措施進行彌補，則有可能對公司產生致命的打擊;而有些資源弱勢可能無關緊要，對公司的戰略和競爭地位並沒有實質性影響。
並不存在這樣的公司，它只有資源強勢，而沒有資源弱勢;只有競爭資產，而沒有競爭負債。但從戰略的角度來看，一個公司的戰略必須與它的資源能力相匹配，必須在公司的資源強勢與資源弱勢之間達成平衡。戰略制定的核心在於挖掘公司某些突出的強勢資源作為支撐戰略的基礎，因此成功的戰略總是能夠尋求並充分利用公司的資源強勢，同時採取措施彌補公司的資源弱勢。
公司所面臨的'市場機會是指那些能夠為公司帶來短期利潤或有利於公司長期發展的一些機遇，這些機遇有時可能隨處可見，在時則極為少見;有的可能極具吸引力，而有的則沒有多大吸引力。公司的市場機會可能來自於以下所列的一方面或幾方面：
行業增長迅速，顧客群或潛在顧客群的擴大;
直接進入新的市場：中國市場對許多外資巨頭來說都是難得的機會;
政府管制的放鬆使得公司可以參與更大範圍的競爭，或者進入新的領域;
出現了從競爭對手那裡奪取新顧客的機會，或直接購併競爭對手;
前向、後向資源整合帶來的機會;
產品線的延伸可為更大的顧客群服務;
新技術可能帶來新的機會，或現有技術或資源運用到新的產品或服務;
其他可能有利於公司利益和成長的機會：如偶爾發生的重大事件等。
必須將行業機會和公司機會區別開來，公司的領導者必須避免將所有的行業機會都看作是本公司的機會。公司的資源是有限的，沒有一家公司有能力追逐所有的行業機會，只有與公司的資源能力相匹配的行業機會才可能成為公司的市場機會。如果你尚沒有也不能在短期內建立利用市場機會的能力，那麼你最好的選擇就是放棄這個機會。即使不是物流行業的專家，你也不難做出這樣的預測，快遞業務將在中國獲得快速發展，這對物流行業來說無疑是一個巨大的餡餅，但並不是所有的物流公司或意欲圖謀此項業務的潛在進入者都能夠利用這一機會，對資金及網路的高要求並不是每一家公司都具備的。
可能影響公司盈利和發展的威脅時刻伴隨公司左右，它們包括可能直接導致現產品出局的全新替代產品和新發明、使成本大幅降低的裝置和技術、強大競爭者的進入、外購資源難於獲得或價格上漲、外匯市場的波動對出口影響、政府管制的加強、政治環境的重大變化等。
機會與威脅總是同時存在，但成功的戰略總是能夠根據公司現有的資源能力把握最佳的市場機會，同時積極採取行動來防禦那些可能影響公司競爭地位和未來發展的外部威脅。
公司面臨的戰略問題
自我剖析的目的就是要準確定位並鎖定公司面臨的戰略問題，並結合公司的實際資源能力制定、執行更好的戰略以解決這些必須解決的戰略問題。公司的戰略問題可能來自於戰略本身，也可能來自於執行方面;可能來自於未預料到的外部環境的變化，也可能來自於自身資源能力的弱化。但無論如何，戰略問題的存在意味著必須為此採取行動，要麼適當調整現行戰略，要麼乾脆重新制定戰略，這取決於現行戰略與外部環境及公司資源能力的匹配程度。
企業制定戰略提供的競爭優勢分析工具。
①首先確定行業中的關鍵戰略因索。如市場份額、生產規模、裝置能力、研發水平、財務狀況，管理水平、成本優勢等，通常6～18個變數就足夠了，這些是行業的關鍵成功因素和競爭優勢的決定因素。
②根據每個因素對在該行業中成功經營的相對重要程度，確定每個因素的權重，從o(最不重要)到1(最重要)，權重和為1;同一因素在不同行業的權重可能是不同的，反映了該指標對不同行業競爭成功的重要性不同。
③篩選出關鍵競爭對手.按每個指標對企業進行評分。對該行業中的各競爭者在每個要素上的能力的相對強弱進行評價，評價分數為1、2、3、4、5。1表示最弱，2表示較弱.3表示相同，4表示較強，表示最強。在特定指標上的得分最高的企業就擁有在那個指標1的競爭優勢，其得分與其競爭對手得分的差值反映了其優勢的大小。
④將各根據要素的評價值與相應的權重相泉，得出各競爭者在相應戰略要素上的相對競爭力強弱的加權評分值c
⑤加總得到企業的總加權分，比較總加權分就可以確定處於競爭能力最強和最弱地位的公司，以及公司之間的競爭優勢的差異。
