引導語：專案章程是正式授權一個專案和專案資金的檔案，由專案發起人或者專案組織之外的主辦人頒發。下面是yjbys小編為你帶來的專案管理知識體系，希望對你有所幫助。
一、專案整體管理
1、制定專案章程
專案章程的作用如下：
(1) 正式宣佈專案的存在，對專案的開始實施賦予合法地位。
(2) 粗略地規定專案的範圍，這也是專案範圍管理後續工作的重要依據。 (3) 正式任命專案經理，授權其使用組織的資源開展專案活動。 專案啟動，制定專案章程，正式授權專案或進入下一階段的開始。 2、制定專案範圍說明書
編制一個初步的專案範圍說明書，概要地描述專案的範圍。
3、制定專案管理計劃
將確定、編寫、整合以及拂調所有分計劃，以形成整體專案管理計劃。 4、指導和管理專案執行
執行在項強管理計劃中所定義的工作以達到專案的目標。 5、監控和控制專案工作
監督和控制專案的活動、計劃、執行和收尾過程，以達到項 目管理計劃所定義的專案目標。
6、整體變更控制
評審所有的變更請求，批准變更，控制可交付成果和組織的過 程資產。 7、專案收尾
完成專案過程中的所有活動，以正式結束一個專案或專案階段。
二、專案範圍管理
1、範圍計劃編制
定義和管理專案範圍對整個專案的成功至關重要的影響。
2、範圍定義 3、建立工作分解結構 4、範圍確認 5、範圍控制
三、專案時間管理
1、活動定義 2、活動排序 3、活動資源估算 4、活動歷時估算 5、制定進度計劃 6、進度控制
專案時間管理各過程的輸入/輸出和技術/工具/方法
四、專案成本管理
1、成本估算
成本估算是指對完成專案各項活動所必需的各種資源的成本做近似的估算。成本估算需
要根據活動資源估算中所確定的資源需求(包括：人力資源、裝置和材料等)，以及市場上各種資源的價格資訊來進行。
專案成本估算與專案造價是兩個既有聯絡又有區別的概念。專案造價中不僅包括專案成
本，還包括專案組織從事專案而獲取的贏利，即專案造價=專案成本+贏利。專案成本是項
目組織做出專案報價的重要考慮因素之一。 2、成本預算
成本預算是進行成本控制的基礎，它將專案的成本估算分配到專案的各項具體工作上，
以確定專案各項工作和活動的成本定額，制訂專案成本的控制標準，規定專案意外成本的劃分與使用規則的一項專案管理工作。 3、成本控制
五、專案質量管理
1、質量計劃編制
判斷哪些質量標準與本專案相關，並決定應如何達到這些質量標準。
2、質量保證 3、質量控制
六、專案人力資源管理
1、人力資源計劃編制
識別專案中的角色、職責和彙報關係並形成穩定。人力資源計劃也包括專案人員配備管
理計劃。
2、組建專案團隊 3、專案團隊建設 4、管理專案團隊
七、專案溝通管理
1、溝通計劃編制 2、資訊釋出 3、績效報告
收集並分發有關專案績效的資訊，包括狀態報告、進展報告和預測。
4、專案干係人管理
八、專案風險管理
1、風險管理計劃編制
描述如何為專案處理和執行風險管理活動。
2、風險識別
識別和確認出項目究竟有哪些風險，這些專案風險究竟有哪些基本的特性，這些專案風
險可能會影響專案的哪些方面。 3、風險定性分析
4、風險定量分析 5、風險應對計劃編制 6、風險監控
九、專案採購管理
1、編制採購計劃 2、編制詢價計劃 3、詢價 4、供方選擇 5、合同管理 6、合同收尾
第二章 專案管理過程組和階段
一、專案管理過程組
1、啟動過程組，包括2個管理過程，分別是：制定專案章程和制定專案初步範圍說明書。 2、計劃過程組，包括22個管理過程，分別是：制定專案管理計劃，範圍計劃編制，範圍定義，建立WBS，活動定義，活動排序，活動資源估算，活動歷時估算，進度計劃編制，成本估算，成本預算，質量計劃編制，人力資源計劃編制，組建專案團隊，溝通計劃編制，風險管理計劃編制，風險識別，風險定性分析，風險定量分析，風險應對計劃編制，採購計劃編制，合同編制。
3、執行過程組， 包括6個過程，分別是：指導與管理專案執行，實施質量保證，專案團隊建設，資訊釋出，招標，供方選擇。
4、控制過程組，包括12個管理過程，分別是：專案的監督和控制，整體變更控制，範圍確認，範圍控制，進度控制，成本控制，質量控制，專案團隊管理，績效報告，專案干係人管理，風險監控，合同管理。
5、收尾過程組，包括2個管理過程，分別是：專案收尾和合同收尾。
二、專案管理階段
1、啟動階段 2、計劃階段 3、實施/執行階段 4、收尾階段
三、專案生命週期
1、概念階段：提出並論證專案是否可行。
2、開發階段：對可行專案做好開發前的人，財，物及一切軟硬體準備，是對專案的總體策劃。
3、實施階段：按專案計劃實施專案的工作。實施階段是專案生命週期中時間最長，完成的工作量最大，資源消耗最多的階段。
4、結束階段：即專案結束的有關工作，是完成專案的工作，使最終產品成型。
第三章 專案管理一般知識
一、專案的組織方式
1、專案的組織
專案通常是某個比專案更大的組織的一部分，這些組織包括公司、政府機構、衛生 醫療機構、國際機構、專業協會等等。即便是內部專案、合瓷專案或合夥專案，也仍然 會受到發起專案的一個或多個組織的影響。組織在專案管理系統、文化、風格、組織結 構和專案管理辦公室等方面的成熟程度也會對專案產生影響。下節內容將闡述這些比項 目更大的組織結構中可能會對專案產生影響的關鍵因素。 組織結構 2、組織結構
1、職能型組織
2、矩陣型組織
3、專案型組織
二、專案定義
1、專案定義
專案是為達到特定的目的、使用一定資源、在確定的期間內、為特定發起人而提供 獨特的產品、服務或成果而進行的一次性努力。
這裡的資源指完成專案所需要的人、財、物等;期間指專案有明確的開始日期和結 束日期。 2、專案目標
專案目標包括成果性目標和約束性目標。
專案的約束性目標也叫管理性目標，專案的成果性目標有時也簡稱為專案目標。項 目成果性目標指通過專案開發出的滿足客戶要求的產品、系統、服務或成果，倒如：建設一個視訊監控系統是一個專案，建成後的視訊監控系統就是該專案的產品。建設一個辦公大樓也是一個專案或者說工程，建成後的辦公大樓就是該專案的產品。開發一個網上書店也是一個專案，完成後的網上書店就是該專案的產品。一個ERP系統的實施也是一個專案，完成後的ERP系統就是該專案的產品。組織一次旅遊也是一個專案，訂票、訂旅館、解說以及其他讓旅遊者身心愉悅的工作均為這個專案提供的服務。進行一場談判也是一個專案，如果
談判成功，合同就是該專案的成果。
專案約束性目標是指完成專案成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質量。 例如要在一年的期間內完成一個ERP專案，同時還要滿足驗收標準(質量要求)。 專案的目標要求遵守SMART原則，即專案的目標要求Specific(具體)、Measurable (可測量)、Agree to(需相關方的一致同意)、Realistic(現實)、Time-oriented(有一定 的時限)。 3、專案開發模型
結構化方法：自頂而下的開發方法，其基本思想是“自頂而下，逐步求精”，強調開發方法的結構合理性及所開發軟體的結構合理性。
軟體開發模型：瀑布模型、增量模型、螺旋模型、噴泉模型、迭代模型、V模型、敏捷
方法和統一過程。
1.瀑布模型
瀑布模型是一個經典的軟體生命週期模型，一般將軟體開發分為可行性分析(計 劃)、需求分析、軟體設計(概要設計、詳細設計)、編碼(含單元測試)、測試、執行維 護等幾個階段，如圖4-13所示。瀑布模型中每項開發活動具有以下特點。
2.V模型
首先，看V模型的圖示。V模型如圖4-14所示。
V模型的左邊下降的是開發過程各階段，與此相對應的是右邊上升的部分，即各測
試過程的各個階段。在不同的組織中對測試階段的命名可能有所不同。
在模型圖中的開發階段一側，先從定義業務需求、需求確認或測試計劃開始，然後 要把這些需求轉換到概要設計、概要設計的驗證及測試計劃，從概要設計進一步分解到 詳細設計、詳細設計的驗證及測試計劃，最後進行開發，得到程式程式碼和程式碼測試計劃。 接著就是測試執行階段一側，執行先從單元測試開始，然後是整合測試、系統測試和驗 收測試。
3.原型化模型
原型化模型是為彌補瀑布模型的不足而產生的。
原型化模型的第一步是建造一個快速原型，實現客戶或未來的使用者與系統的互動， 經過和使用者針對原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握使用者需要的軟體產品是什麼 樣子的。充分了解後，再在原型基礎上開發出使用者滿意的產品。在實際中原型化經常在 需求分析定義的過程進行。原型化模型減少了瀑布模型中因為軟體需求不明確而給開發 工作帶來的風險，因為在原型基礎上的溝通更為直觀，也為需求分析和定義，提供了新 的'方法。原型化模型的應用意義很廣，瀑布和V棋型將原型化模型的思想用於需求分析 環節，來解決因為需求不明確而導致產品出現嚴重後果的缺陷。
對於複雜的大型軟體，開發一個原型往往達不到要求，為減少開發風險，在瀑布模 型和原型化模型的基礎上的演進，出現了螺旋模型以及大量使用的RUP。
4.螺旋模型
螺旋模型是一個演化軟體過程模型，將原型實現的迭代特徵與線性順序(瀑布)模 型中控制的和系統化的方面結合起來。使得軟體的增量版本的快速開發成為可能。在螺 旋模型中，軟體開發是一系列的增量釋出。在早期的迭代中，釋出的增量可能是一個紙 上的模型或原型;在以後的迭代中，被開發系統的更加完善的版本逐步產生。螺旋模型 的整個開發過程如圖4-15所示。
圖4-15中的螺旋線代表隨著時間推進的工作進展;開發過程具有周期性重複的螺旋 線形狀。4個象限分別標誌每個週期所劃分的4個階段：制定計劃、風險分析、實施工 程和客戶評估。螺旋模型強調了風險分析，特別適用於龐大而複雜的、高風險的系統。
5.迭代模型
在大多數傳統的生命週期中，階段是以其中的主要活動命名的：需求分析、設計、 編碼、測試。傳統的軟體開發工作大部分強調過程的序列執行，也就是一個活動需要在 前一個活動完成後才開始，從而形成一個過裎串，該過程串就組成了軟體專案的生命周 期。在迭代模型中，每個階段都執行一次傳統的、完整的序列過程串，執行一次過程串 就是一次迭代。每次迭代涉及的過程都包括不同比例的所有活動。
6. 統一過程(RUP)
RUP (Rarional Unified Process)軟體統一過程是一種“過程方法”，它就是迭代模型的一種。
RUP可以用二維座標來描述。橫軸表示時間，是專案的生命週期，體現開發過程的 動態結構，主要包括週期(Cycle)、階段(Phase)、迭代(Iteration)和里程碑(Milestone): 縱軸表示自然的邏輯活動，體現開發過程的靜態結構，主要包括活動(Activity)、產物 (Artifact)、工作者(Worker)和工作流(Workflow)。如圖4-16所示。
RUP中的軟體生命週期在時間上被分解為4個順序的階段，分別是：初始階段 (Inception)、細化階段(Elaboration)、構建階段(Construction)和交付階段(Transition)。
這4個階段的順序執行就形成了一個週期。
每個階段結束幹一個主要的里程碑(Major Milestones)。在每個階段的結尾執行一 次評估以確定這個階段的目標是否已經滿足。
每個階段，從上到下迭代，亦即從核心過程工作流“商業建模”、“需求調研”、“分 析與設計”……執行到“部署”，再從核心支援工作流“配置與變更管理”、“專案管理” 執行到“環境”完成一次迭代。根據需要，在一個階段內部，可以完成一次到多次的選 代。各階段的主要任務如下。
(1)初始階段：系統地闡述專案的範圍、確定專案的邊界，選擇可行的系統構架， 計劃和準備商業檔案。商業檔案包括驗收規範、風險評估、所需資源估計、體現主要裡 程碑日期的階段計劃。
(2)細化階段：分析問題領域，建立健全體系結構並選擇構件，編制專案計劃，淘 汰專案中最高風險的元素。同時為專案建立支援環境，包括建立開發案例，建立模板、 準則並準備工具。
(3)構建階段：完成構件的開發並進行測試，把完成的構件整合為產品，測試產品 所有的功能。構建階段是一個製造過程，其重點放在管理資源及控制運作以優化成本、 進度和質量。
(4)交付階段：交付階段的目的是將軟體產品交付給使用者群俸。當本次開發的產品 成熟得足夠釋出到終端使用者時，就進入了交付階段。
交付階段的重點是確保軟體對終端使用者是可用的。交付階段可以跨越幾次迭代，包 括為釋出做準備的產品測試，基於使用者反饋的少量的調整。
軟體產品交付給使用者使用一段時間後，如有新的需求則該開始另一個開發週期，就 開始下一個的“初始、細化、構建和交付”週期。
三、軟體工程
軟體工程：是指應用計算機科學、數學及管理科學等原理，以工程化的原則和方法來解決軟體問題的工程，其目的是提高軟體生產率、提高軟體質量、降低軟體成本。IEEE對軟體工程的定義是：將系統的、規範的、可度量的工程化方法應用於軟體開發、執行和維護的全過程及上述方法的研究。
軟體工程由方法、工具和過程三部分組成。軟體工程方法是完成軟體工程專案的技術手段，它支援整個軟體生命週期;軟體工程使用的工具是人們在開發軟體的活動智力和體力的擴充套件與延伸，它自動或半自動地支援軟體的開發和管理，支援各種軟體文件的生成;軟體工程中的過程貫穿於軟體開發的各個環節，管理人員在軟體工程過程中，要對軟體開發的質量、進度、成本進行評估、管理和控制，包括人員組織、計劃跟蹤與控制、成本估算、質量保證和配置管理等。
第四章 專案管理高階知識
一、戰略管理
二、使用者業務流程管理
三、知識管理
一、大型、複雜專案和多專案管理
1、專案組合管理 如果能在專案風險與收益之間找到平衡點，將帶來顯著的彙報。專案組合管理是一個保證組織內所有的專案都經過風險和收益分析，平衡的方法論。
2、大型及複雜專案管理 一般來說，大型及複雜專案的管理具有以下兩個特徵： A、分級管理與分工管理 B、強化協調機制。 大型及複雜專案的分解 A、按照子專案分解 B、按照管理職能分解 C、矩陣式分解
3、專案績效考核與績效管理
績效評估和績效管理也就是對成員的工作和成績進行評估和管理。根據PMI的觀點，
專案整體績效是指專案的時間、成本、質量和範圍資訊，有的專案也包括風險和採購資訊。具體來說，包括進度情況、哪些交付物完成了、哪些活動開始了、哪些活動結束了、質量標準的滿足情況、完成的使用情況、完工估算、已發生的風險、退役的風險、監控中的風險、採購情況和其他資訊。
二、專案績效考核與績效管理
一、什麼叫專案管理
專案管理就是把知識、技能、工具和技術應用到專案活動中去，以滿足或超越專案投資者的要求和期望。
第七章 資訊化與系統整合技術
一、ERP
1、ERP含義
ERP是Enterprise Resource Planning(企業資源計劃)的簡稱，是上個世紀90年代美國一家IT公司根據當時計算機資訊、IT技術發展及企業對供應鏈管理的需求，預測在今後資訊時代企業管理資訊系統的發展趨勢和即將發生變革，而提出了這個概念。 ERP是針對物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務資源管理(財流)、資訊資源管理(資訊流)整合一體化的企業管理軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形使用者介面，應用開放系統製作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。
企業資源計劃 enterprise resource planning (ERP) ,它利用計算機技術，把企業的物流、人流、資金流、資訊流統一起來進行管理，把客戶需要和企業內部的生產經營活動以及供應商的資源整合在一起，為企業決策層提供解決企業產品成本問題、提高作業效率、及資金的運營情況一系列動作問題，使之成為能完全按使用者需求進行經營管理的一種全新的行之有效的管理方法。 它是一個以管理會計為核心的資訊系統，識別和規劃企業資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最後得到客戶付款。
ERP應用成功的標誌是：
一、系統執行整合化，軟體的運作跨越多個部門;
二、業務流程合理化，各級業務部門根據完全優化後的流程重新構建;
三、績效監控動態化，績效系統能即時反饋以便糾正管理中存在的問題;
四、管理改善持續化，企業建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。
第八章 術語
一、環境和組織因素
環境和組織因素：現有的設施和固定資產等基礎設施，實施單位現有的人力資源，人員的專業和技能，人力資源管理政策如招聘和解聘的指導方針，員工績效評估和培訓記錄等，當時的市場狀況和國標或行業標準。
二、組織過程資產
組織過程資產：專案實施組織的企業計劃，政策方針，規程，指南和管理系統，實施專案組織的知識和經驗教訓。
三、專案工作說明書(sow)
專案工作說明書(sow)：對專案所要提供的產品、成果或服務的描述。對內部項
目而言，專案發起者或投資人基於業務需要，或產品，或服務的需求提出工作說明書。 內部的工作說明書有時也叫任務書。對外部專案而言，工作說明書作為投標文件的一部 分從客戶那裡得到，如邀標書、投標邀請書或者合同中的一部分。工作說明書需要說明 如下事項。
(1)業務要求：一個組織的業務要求可能基於市場需求、技術的進步、培訓需求、 法律的要求或政府的標準。
(2)產品範圍描述：記錄專案所要建立的產品的需求以及產品或服務韻特徵。一般 情況下，產品需求說明書在專案的啟動過程中並不是很詳細，在專案後續的過程中隨著 產品特徵的明確會逐漸細化。這些需求說明書也要記錄專案所創造的產品與組織的業務 要求之間的關係，或記錄專案所創造的產品與引出產品要求的激發因素之間的關係。雖 然產品需求文件的形式和實質內容因行業而異，但它應該總是保持足夠詳細以支援後續 的專案計劃。
(3)戰略計劃：所有專案都要支援組織的戰略目標。執行組織的戰略計劃作為專案選擇的一個重要因素來考慮。
