在IT服務公司構建專案管理體系時可能會面臨專案“多元化”的問題，即專案的領域、規模、型別(研發、實施、維護)差異很大，因此難以建立一個統一的專案管理體系。實際上，可以通過分層管理的方式解決這個問題，這裡結合神州數碼的專案管理體系與大家討論構建專案管理體系中的思路和體會。
三層體系是按專案管理的重點將體系劃分為“專案級”、“過程級”和“人員級”三個層次，並通過這三者的整合管理和相互促進不斷提高軟體專案的開發質量和效率。
專案級
專案級是指公司專案監控體系，管理的重點是專案的執行指標，解決“如何管好公司內的(多個)專案”問題。這個層次應該由公司內專門的部門負責，統一對專案的立項、執行和結項執行全程監控。神州數碼於2001年初即建立了公司層專案監控體系並實現了對各類軟體專案的統一管理，目前該體系已經包括立項控制、狀態跟蹤、偏差控制、階段評估、過程審計和結項評估等控制環節，可以動態監控每個專案的範圍、時間、質量、成本、人力、風險等狀態，為完成專案目標、提高客戶滿意度發揮了重大作用。監控體系各控制過程如下：
1)立項控制。立項時需要提交《工作說明書》、《進度計劃》、《質量保證計劃》、《專案預算》、《人力資源計劃》和《風險評估表》，由專案管理部批准後執行。同時上述資料將作為跟蹤的'基準。如果出現重大問題需要變更，則修改後專案計劃作為新的基準。
2)狀態跟蹤。專案執行中每週提交專案週報，報告變更、進度、質量、抱工單、問題和風險等內容。週報通過介面匯入公司的資料庫，彙總出週報表和月報表，跟蹤每個專案的狀態。
3)偏差控制。當專案的執行偏差超出規定範圍時，專案管理部的監理會著手調查原因，並根據情況發出預警或要求整改。同時建立偏差跟蹤檔案，跟蹤檢查直至恢復正常。
4) 階段評估。在里程碑對交付物進行評審，對專案的關鍵指標進行評估，對專案經理和團隊進行評價。根據評估的結果綜合考慮是否需要調整計劃和預算。
5)過程審計。不定期對專案組進行審計，檢查執行過程規範的情況。檢查出的過程缺陷建立跟蹤檔案，並由專案監理跟蹤改正的情況。過程缺陷作為衡量質量的一個重要指標，並直接影響專案的考核。
6) 結項評估。專案結束時對照立項資料檢查工作的完成情況，參考工作範圍和需求的變更工作量，對專案進行綜合評價。
過程級
過程級是指公司的過程規範，其管理的重點是專案的執行過程，解決“如何管好一個專案”的問題。這個層次由專案組負責執行，而公司負責制定規範、培訓和審計。過程規範可以根據不同的領域、規模和專案型別有所不同，例如神州數碼的產品研發專案採用SEI所定義的SW-CMM1.1模型;對於ERP實施專案採用ERP廠商自己所定義的專案實施模型。
過程建設對一個公司來說是最重要的也是最困難的：一方面過程規範是專案監控體系的基礎，沒有過程規範無法產生需要的度量資料;另一方面，過程規範的又往往被技術人員視為“束縛”，如果沒有高層的推動和文化的轉變，很難真正執行。
從實際情況看，過程化建設要想取得成功，一要長期堅持、二要持續改進。以神州數碼為例，前身之一“聯想系統整合有限公司”在1998年即順利通過ISO9000認證，但只是初步建立了軟體專案的過程規範;經過了近3年持續改進，並通過不斷加強員工的“過程意識”才基本落實。之後，通過ISO9000：2000版認證、CMM評估、專案監控體系等一系列舉措，逐步實現了 “過程”在公司級受控。實事求是地講，至今過程建設仍是初見成效，與國際水平相比仍有很長的路要走。
人員級
是指培訓體系，管理的重點是人員的效率，解決“如何做好專案中的一件事”的問題。這個層次的工作個性化非常強，可能每個專案組都不同。這個層次的工作可以分為兩個方面：一方面通過各種培訓提高個人能力，例如為開發人員設定技術和軟體工程課程，為專案經理的設定專案管理、客戶關係、員工管理等課程，還可以根據需要為個人提供有針對性培訓;另一方面，可以引入新的技術和方法、推廣新的工具軟體以提高過程能力和工作效率，並降低規範化造成的管理成本。
專案管理體系三個層面之間的相互促進可以不斷推動體系的發展：過程規範是監控體系的基礎，但隨過程化建設的不斷深入，監控的內容會不斷深入和細化，公司對專案的控制力也會不斷增強;隨著人員經驗的積累和工具方法改進，又會不斷優化各個過程，並作為過程規範轉化為組織的能力;而過程改進的效果和人員效率變化又可以直接通過監控體系的執行指標中反映出來，作為進一步行動的依據。
綜上所述，三層專案管理體系是從共性到個性的漸進。“專案級” 統一對時間、質量、成本等指標進行監控，監控範圍覆蓋所有型別的軟體專案; “過程級”依據不同的領域、規模和專案型別有所不同。“人員級”具有很強的個性化，依據不同專案、不同的個人和不同的工作需要有針對性地培訓人員、選擇工具/方法。通過三層的互動，可以推進體系的不斷髮展。
