為什麼，諸多的中小企業的生產計劃做的都很差呢?生產為什麼會那麼混亂呢?YJBYS小編下面為你整理了中小企業生產管理混亂原因分析的文章，希望對你有所幫助。
第一：企業的導向有問題
許多中小企業的老闆都是業務出身，都知道沒有業務就沒有利潤，業務是利潤的源泉，所以，他們非常注重客戶的要求和反應，一切圍繞著客戶轉，對於與客戶打交道的人——業務人員也賦予了高於一般管理者的權力，致使企業完完全全成為了客戶的附屬和車間，而客戶的型別和需要又是多種多樣、千變萬化的，企業的資源都是有限的，滿足了甲客戶的要求，就難以同時滿足乙客戶的要求，有時候剛按客戶的來做，客戶可能又更改了要求!
總之，企業的一切都隨著客戶的變化而波動，企業總是在追趕著客戶的腳步，卻又永遠無法追上。
從理論上來說，以客戶為中心是現代企業的經營理念，企業應該隨著客戶的需要而動，但從操作層面上來講，這卻是一句空話。
因為每一個企業的存在，首先是為了自身的贏利，企業的目的是為了自己，而為了達到這個目的，它不得不去關注客戶的需要，可見，自身的自存和贏利是目的，滿足客戶的需要是手段，那麼當企業為了滿足客戶需要而陷入一片混亂，並且付出了企業不能承受的成本和代價時，企業就應該反思自己的行為模式了，企業應該思考自己怎樣才能過得更好。
當企業思考自己怎樣才能過得更好的時候，管理就開始提上了議事日程，過去單純拼市場的做法，就開始轉向既靠市場更靠內部管理的階段，企業經營的目光開始內、外兼顧，企業的行為開始走向了自我控制。
計劃部門就是企業自我控制的關健部門，因為一切外部客戶的要求和資訊要變成企業的行為，都需要通計劃的過濾和干預，企業開始逐漸懂得，既要滿足客戶需求，但又應該有所選擇的去滿足，既要按客戶的要求去做，但又必須將客戶的要求納入到企業的整體目標中來，滿足客戶需求，並非百分之百的聽命於客戶，而是通過積極主動的引導和溝通達成一致，成為企業和客戶的共同需要，然後動用企業資源去達成這個共同的目標。
在這裡，對客戶需求干預是必須的，而有效干預的前提就是選擇，選擇適合於企業的客戶，選擇與企業的現有能力和資源相適應的客戶，而不是滿足所有的客戶，是既兼顧這客戶需要又兼顧自己需要的前提，所以，強調企業自身的目標和需要並不與“以客戶為中心”相矛盾，只有當企業面對市場，什麼客戶都想抓住，任何一份訂單都不願放棄的時候，這兩種目標，即“以企業贏利為目標”和“以客戶為中心”才是尖銳對立的，而當企業有選擇的對待客戶的訂單，當企業找準了適合自己的客戶時，企業的贏利目標和以客戶為中心的理念才會相輔相成，合二為一。
所以確切的說，當企業面臨一種兩難選擇時，即意味著企業還沒有真正的做出自己的特色，還沒有在市場上取得清晰而準確的定位，還搖擺不定，究竟想與哪些客戶做生意還不很清楚，此時，他們想跟世界上所有的客戶做生意，想賺能賺到的所有的錢，當然他們知道這不太可能，但他們又認為別無他法，他們還不能穩定的去做事，還不能靠一種做事的風格和特點去吸引客戶，而只能做出來以後去取得客戶的認可。靠最終的結果，而不是風格和特點贏得客戶。
他們就跟那些與客戶打交道的其他供應商沒有區別，客戶隨時可能離他而去，客戶跟他做生意也只是偶然和隨機。
正因為他的生意取決於大量的偶然和隨機，他便會不顧一切的抓住每一個機會，因為他不知道和下一個機會在哪裡。這是對未來沒有一點掌控感所表現出來的緊張和忙亂，但被企業自己錯誤的理解成了“以客戶為中心”和“以市場為導向”， 這是一個謬誤，只能證明這樣的企業尚未成熟，或正在走向成熟，但絕對不應該理解成他們在成熟的實踐著“以客戶為中心”的經營理念。
做出這樣的判別是非常重要的，因為它告誡許多中小企業，要真正的做好以客戶為中心，不是靠這種以混亂為代價，凡事聽命於客戶的方式去實現，而是靠自己準確的市場定位和特色，靠與某些型別的客戶而不是全部客戶形成穩定的關係來實現，生產的計劃性，恰恰有助於企業以一種穩定的姿態去面對客戶。
所以，如果企業因為計劃對需求的干預而導致某些客戶和訂單的流失，那只是表示這些客戶不是企業的目標客戶，是企業優化客戶的過程中必須付出的代價，往往這樣流失的訂單和客戶並不是能給企業帶來多大贏利貢獻的客戶，放棄只是遲早的事情。
第二，企業的管理基礎太差
許多中小企業的管理都建立在經驗的基礎上，靠著一些有經驗的人在支撐著，管理的對策都存在於這些人的腦袋之中，尤其對於生產運作管理，他們憑著自己在車間幹了多年的經驗，來判斷訂單的完工期，來組織生產。
但這種判斷和組織有沒有充分的根據，是否科學，卻一概不知，他們只知道昨天這樣幹，今天就這樣幹，今天就這樣幹，將來還這樣幹。
生產可以說是一種非常複雜而又需要精確掌控的過程，一個訂單有許多的品種，一種產品又有許多的零部件，每個零部件又需要經過若干道工序，一道工序又需要物料、人工、裝置等各種生產要素的準確的配合，這一切都如同一臺精確運作的機器，它需要內部各個環節的運作都恰如其分的吻合上，它需要精密的計算和管控，才能生產出好的產品，才能保持高效，然而我們的中小企業的生產管理者們是些什麼人呢?他們又怎樣的管理著這臺精密的機器呢?
他們是些看見資料就頭疼的人：他們喜歡在車間對著人和事發威，但他們就怕看一張張枯燥的報表和資料，他們認為管理就是管人、管物，他們認為管理就是與活生生的人打交道，所以，他們看起來，個個生龍活虎，在車間走來走去，並且總是虎虎生威，讓員工見著就怕，他們以為只要工人們怕了他，不敢偷懶，工廠就管好了，管理就到位了，不讓人閒著，不讓裝置停著，不讓地方空著，這就是這些從大山深處跑了出來，從農業勞動力轉眼成為了工業管理者的他們非常樸素的管理理念。
他們的祖祖輩輩一代代的傳輸給他們這樣的理念：只要肯幹活，就能過好的生活，肯幹成為了如今大多數中小私企生產管理者的共同的特性和標誌。這種特質的確成就了私企老闆的企業正因為有這群拼命三郎才有許多中小企業的今天，有他們一天十幾個小時的拼打才有了中小私企在市場上的特殊競爭力——低廉的價格。
這群人以及他們所率領的工人們有點像50—60年代的一群在理想主義的旗幟下，大幹快上的前輩們一樣，儘管他們的動機不同，但他們的作用和風格卻非常相似，這是同樣有著實幹精神和樸素目標的一群人，可以說他們是許多發達地區私營工業企業的基石，但他們與他們的前輩們一樣，都只能代表一個時代，而不能代表未來，因為這些人身上所擁有的只是工廠這臺機器誕生時所需要的蠻幹和吃苦，而他們身上所缺乏的，卻是讓這臺機器高效運轉所需要的精確的計算和運疇的能力。
所以，他們可以讓車間顯得熱火朝天，呈現一片繁忙景象，但卻不能保證什麼時候出貨，他們可以讓全世界的人都知道，他們已經忙得夠熗了，但實在難以準時完工，原因可能是有幾種物料沒能準時送到。當然缺物料是供應商的錯、是採購的錯，或者誰都沒錯，只是因為他們不能閒著。
也可能是原本準時完工，但偏偏裝置又出了問題，還可能是因為中途插了一個訂單，而打亂了生產的正常秩序，總之原因非常的多，一切都難以預料，他們唯一能做到的就是他們非常的多，一切都難以預料，他們唯一能做到的就是他們非常的賣力，而最難以做到的是準確的預計，他們認為一切都無法預計，其實他們壓根兒就沒有做過預計，他們只是感覺，感覺應該沒問題，感覺三天可以交貨，一切全憑感覺，這就是目前許多中小私企管理人員的實際，在這樣的管理背景下，混亂和低效是自然的事。
目前的許多中小私企，就像一臺無法看清內部運轉狀況的機器。
我們把訂單下到車間、倉庫、採購，就如同把材料送進了這臺黑箱一般的機器，誰都不知道究竟什麼時候能出來，出來的東西究竟有沒有問題，沒有出來的話又卡在了何處。
一切像是聽天由命脈，一切要靠上帝保佑，有的企業會因為裝配車間的某個部件需要返工，而無人追蹤返工件的情況，竟使得正常的裝配期停滯十天以上，有的企業全憑老闆每天的跟進，如果老闆不跟進，就會有一半的貨出不來，就算老闆在裝配車間跟進出貨，也往往得加班加點，這種情況並不完全是因為出貨多、任務重，很多的情況是大部份裝配所需的零部件已生產出來，但有一、二種或一、二件卻還在別的車間，或在倉庫或採購途中，整個的生產過程，監控工作做得很差，只有要出貨時，一切才開始普得明朗，缺多少?缺什麼?卡在何處?才開始引起了各個相關環節的注意，並且成為了他們重點解決和攻克的目標，所以，老闆成為了生產的總控制，總排程，出貨成為了檢驗企業一切問題的標尺，從進到出整個過程中發生的問題，卻沒有一個人清清楚楚的知道和掌控，如同一個黑箱，人們看不清裡面發生了什麼，只能從結果上判別斷髮生過什麼，這就是許多中小私企生產管理的實際。
千萬不要認為這樣的企業不掙錢、沒客戶，其實這樣的企業依然在掙錢、在生存，生存得了多久難說，但至少已生存了好幾年，並且也為老闆創造了每年幾百萬的利潤。
這是事實，儘管難以理解，特別是在許多管理水平遠遠高過這些私企的國有企業，紛紛倒閉的時候 ，這樣的企業竟然還能生存，而且活得不是很差，的確讓人費解，也許它靠的是對管理人員和一線員工的勞動力的無時間限制的使用，問題雖多，但出了問題，哪怕半夜，管理人員也得起來解決問題，員工再辛苦也必須保證出貨，這種消耗戰、疲勞戰的打法彌補了管理上的不足，也是國企所做不到的，但消耗戰、疲勞戰儘管解決了企業不少突然發生和發現的問題，彌補過程控制不力所產生的許多漏洞，但卻帶來了人同的大量流失和長期戰鬥力的銳減，直接的結果就是企業團隊不穩、成本居高不下，表現波動難料，問題的根本出路在於過程控制，在於開啟這個黑箱，讓人看清楚裡面究竟發生了什麼，是怎樣發生的。
其實，包括老闆在所有管理人員天天都在企業、車間泡著，一切的事情，都是他們親手做出來的，親眼看到的。那麼又為什麼說他們看不清這個黑箱中發生的事呢?這個黑箱究竟指什麼，又是怎樣造成的呢?
首先，我們每一位企業生產者或管理者，都從事著某一個部門或某一個崗位的工作，他們親眼所見，親手所做的大多是區域性的細節的工作，細節和區域性就是他們的全部，而企業的分工所造成的區域性和細節是整體的分解，缺乏全域性觀念是他們的位置和視野所決定的，統疇和協調不是他們的職責。
其次，對於處在一種統疇、協調位置上的人而言，對細節的真實把握又是他們的難點，因為他可以遊走於各個車間或各個部門，能看到正在發生的一切，這也就是我們平常所說的真實，或者叫事實，這是絕大多數管理者所能知道的真實，而這種真實的價值卻非常的低。
因為這種真實與最終的結果之間有一個漫長的過程，這一漫長的過程是由無數個這種真實的片斷所構成的，就如同一個產品，是經過原材料的採購、驗貨、入庫、發貨，車間的準備、分工、領料、上機、加工、運送、等待、再加工、入庫等許多個環節所構成的，而這許多個環節卻在空間上，由不同的人，不同的部門，在不同的地點完成著，在時間上，由這分佈各處的人和物推進著。
我們看到的是某一時間段或某一空間內的真實，然而，最終的產品卻出在這無數個真實片斷的整合上，片斷的真實是我們能看到的甚至是我們所做的，但這種真實片斷的整合卻不能上眼看到或一步做到，它需要我們對這種片斷的真實關係有準確的把握和了解，正如同我們能看到車間正在做什麼，我們還無法做出準確的判別斷，我們還必須知道，它們要做多久，什麼時間可以到達另一道工序或車間，而另一道工序或車間在哪個時間又處在一種什麼狀態，也就是說，我們要了解，現在各個地方所發生的一切，在今後的許多時間內，將會怎樣變化，我們才能準確判斷出結果怎樣，否則就只能等結果出來了再說，最關健的，是要知道各道工序、各個崗位、各個人他們所做的事情之間的關係，這種關係自然包括先後的因果的關係，但最重要的是，它們必須是量化的。只有數量化的掌握了這諸多事情的關係，才能得出一個精確的結論，否則就只能是大概或者可能。
也就是說，對企業生產產品過程中的各個方面、各個環節以及這些環節和方方面面的關係進行量化的把握，才是我們所真正需要的事實，而這種事實，卻不能單憑經驗得來，單憑到現場就能看到，單靠埋頭苦幹就能幹出來。它需要經驗的總結、分析，需要對許許多多生產資料的蒐集、整理、累積，而這對許多中小私企而言，卻是非常困難的事，因為他們既沒有這樣做事的習慣，又沒有這樣幹卅和有能力幹事好這事的人，大多數老闆本身就是一些願意整天跟人打交道，而不願片刻與資料打交道的人。資料化管理的落後是這些企業管理體制水平低下的核心。
這些企業的老闆以及他所帶的人都是一些充滿了務實精神的人，他們認為生產就是把產品做出來，把貨交出去，再把訂單爭回來，再生產出來，再交出去，如此迴圈往復，所以他們關注的點都是過程結束的點，過程是這些老闆們不太關注的，所以生產過程的分析、研究，生產過程中許多資料的採集、分析、改進等等都不是老闆們關注的重點，一句話，做得出來就行，做不出來怎樣分析都沒用。
這其實是老闆經營的盲點，這種所謂的務實精神是企業管理升級的瓶頸，曾經有家企業的老闆在回憶企業一段時期的準時出貨率時，自信的認為應該有90%以上，但當我們幫他拿出統計資料時，老闆愣住了，因為資料顯示只有50%，相差了40%老闆竟然未知，因為他憑感覺，好像客戶對出貨也還是基本滿意，便認為準時出貨率不會很低。
這一方面是因為業務人員和生產管理人員沒有將真實情況完全告訴他，怕他發火，業務人員自己做了許多工作，掩蓋了問題，另一方面也是因為客戶習慣了他們的交貨方式，見怪不怪，不想過多抱怨，但交期要求特別準時和緊急的訂單一般就不會下給這家企業，所以，他得到的往往是交期要求不高的客戶訂單，當然這樣的客戶訂單往往利潤就較低，並且這種客戶穩定性也不高。
總之，對那些業務等，忙而管理水平不高的企業，任意取一組資料，就能讓老闆嚇一跳，也能發現一系列的管理問題，甚至可能顛覆老闆和管理者們的感覺和判斷。
只有人和事，而沒有資料，這是中小私企的病根，他們認為管理就是管人、管事，所以，他們眼睛裡，頭腦中只有活生生的人和事，而看不到這些人和事背後的數，其實恰恰是這個數才反映了事物之間的本質聯絡和發展變化的規律，人和事是表像，它很容易引起人們的關注，它因為生動和豐富多樣，極易影響人的感覺，數是事物之間的本質關係。
因為抽象而不容易被人感知，因為理性而不容易成為人們興奮的焦點，但卻是這個世界上，比所有豐富多彩的表像更本質的東西，只有掌握它，才能獲得自由，才能駕馭你所賴以生產或生活的事物，人單純憑經驗是難以從表像進入本質的，長時間的感受和感覺並不能使人的.認識直達事物背後的數，正如同整天上樓梯的人不一定知道樓梯的階數一樣，它需要仔細的觀察，有些還需要長期的蒐集以及深入的分析才能找到存在於事物背後的規律，才能取得我們計劃、統疇時所需要的資料。
從某種意義上說，管理的物件應該是各種各樣的資料。因為企業用得最多的管理工具是人的大腦，而我們大腦這個工具加工的物件就是各種各樣的資訊、資訊，而管理水平不高的企業內這些資訊、資訊，呂量的都是以經驗、感覺、印象等等形式而存在，其特徵是概括、生動，但模糊、不精確、不確定，當這些模糊、不精確的材料經過我們大腦的加工後，生成的判斷、結論自然也是模糊和不確定的，所以許多企業管理中的不確定性就深藏在大腦這種管理工具加工的材料的特性中，只有改變這些輸入大腦的材料，讓它們具有資料化的、精確的、可度量的特徵，經過處理品後輸出的才有可能是精確的、可衡量的。當然在這樣的情況下，對於加工的“工具”就提出了更高的要求。
第三，企業管理“工具”存在的問題
如上所述，企業用得最多的管理工具是人的大腦。當我們將管理的物件理解成人和物時，許多人的大腦是夠用的，企業內部大量的傳統型人才，包括老闆本人，大多是些既具有吃苦耐勞的精神，又擁有超出一般人的智慧的人，僅僅讓他們去與人和物打交道，他們會毫不遜色，他們的智慧和品質是支援他們的從事對人和物的管理，但與資料打交道，他們便暈露出了內在的不足。
當我們將管理的物件，理解成資料，將大腦這種工具加工的材料理解成資料時，我們的傳統型人才，包括許多老闆本身都變得不再是合格的管理者了，一個人擁有勤勞的品性也罷，擁有超過常人的智慧也罷，這些都不能自然而然的提升他們與資料打產道的能力，因為對資料的敏感和興趣與個人所受的教育以及他的知識結構有關。
資料是理性的、枯燥的，沒有一定的理工科的教育背景，沒有誰會天然的愛上這些枯燥乏味的東西，同時，接受某種資料處理能力也是必須要以知識作為基礎的，它是長期訓練的結果，這或許才是企業為什麼到了一定階段，就必須要引入大量的專業人才，淘汰掉大部份傳統人才的真正原因。
並不是因為專業人才的智慧在傳統人才之上，有些傳統人才其實是非常聰明的，也並不是專業人才管人管物的能力在傳統人才之上，有些專業人才，比如許多畢業不久的大學生，根本就不具備多少管人管物的能力和經驗，也不完全是因為專業人才擁有的知識超過傳統人才，許多專業人才所學的大學知識在企業都用不了多少，而是因為專業人才經過多年的專業訓練，練就了對資料的敏感和興趣，以及搜尋、分析、處理資料的能力，他們喜歡，同時也擅長於用資料說話。
相對而言，缺乏一定的專業訓練的傳統型人才及老闆本人，都天然的喜歡許多感性的生動和東西，他們擅於與活生生的人和現實的物打交道，他們的大腦是感性的，思考是形象的，這是兩種思維方式和大腦結構的區別，是不可能在短時間內通過學習所彌補的，是多年的行事習慣。
所以，儘管那些專業人才不具備管人管事的能力，但依然要引進他們，因為經驗和能力，可以隨著進入企業的時間得到提高，但反過來，讓已經成型和成熟了的人，去養成另一種思維的習慣，由感性變為理性，由形象變為抽象，則要困難得多，並且對於大多數人而言，這其實是一種不可能實現的過程。
