進入知識經濟時代，智力資本成為企業的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加凸顯。人力資源管理也從以監督和控制為主的模式轉向了以激勵為主的模式，要對人這一資源最大限度地使用、開發，讓每一個人都產生工作動力，發揮最大能量，使企業因為充分開發了人的主觀能動性而充滿活力，永遠保持發展後勁，使企業在激烈的市場競爭中樹立起企業文化形象，最大限度地發揮人力資源部的作用，吸引人才，從被動地滿足企業的服務需要到主動的為企業的戰略規劃發展提供良好的人才儲備和保障。那麼，如何做好人力資源管理工作呢?
一 人盡其才
做好人力資源配置是人力資源管理的基礎。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。配置包括兩層意思：一是人員數量的配置;二是配置的合適與否。人員數量配置不夠，工作開展不起來，配置的人員過多，勢必人浮於事，效率低下。到底怎樣配置合適?首先，要預測崗位數量，按崗配人不能按人設崗;其次，最公平合理的做法是通過競爭上崗實現合理配置。崗位基本要求、條件公佈出來，每一個員工都可以對照權衡，公開競爭上崗。組織通過對崗位和對人的雙重衡量，把合適的人配置到合適的崗位上。最後，企業必須根據生產經營的情況，對機構科學設定，做到精簡高效。人才資源管理工作的視野和觸覺點應該延伸，不能僅侷限於工作範圍，還要關注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注入了人性化的色彩，有利於規範化制度的維持，讓員工發揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。
二 物質激勵與人性激勵結合
雖然錢從來不是最重要的激勵要素，但是今天的員工們仍然期望。最好的業績最突出的人才應得到最好的報酬。如果企業不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓及職業發展機會。調查顯示，企業為員工提供培訓的費用大約為員工工資的5%。技術培訓是企業留人的關鍵，但培訓不應僅侷限於技術領域。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓的範圍，為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。靈活的福利計劃建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務。員工為什麼可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須瞭解什麼是“需要”。需要是指個體由於某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。心理學研究表明，人的動機是由於他所體驗的某種未滿足的需要或未達到的目標所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。激勵之所以有效，原因在於人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。例如，一些新建化工企業，以優厚的待遇和誘人的職位向那些老化工企業的技術尖子伸出了橄欖枝。於是，那些得不到單位重用的、不受領導重視的、或是覺得自己的付出與收入不成正比的、想更充分提升自身價值的開始紛紛跳槽，而那些老企業覺得現在最不缺的就是人，可以再從各大院校招來剛畢業的大學生。殊不知，這些企業的技術尖子也是企業的部分資產，而且是很難再生的，招收毫無經驗的大學生需要企業付出更多的人力、財力和物力，還不見得都能有所回報，不從根本上改進人力資源管理，下一批剛培養起來的人才會不會再為他人做了嫁衣就不得而知了。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要滿足員工的需要。對於激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質激勵，物質激勵更多體現在工資分配製度上。筆者認為，相對合理和有效的工資制度應該是崗位績效工資制度，包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內容。員工的工資決定於個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規則的一種分配方式，透明度高，便於監督，人隨崗走，崗變薪變，有法可依，便於操作，減少了人為的影響。採用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題，績效考核是績效工資發放的依據，制定績效考核制度是物質激勵的一個重要部分。對於不同的員工層次要制定不同的'考核制度。第二種是人性面激勵。重視人性面的激勵，最基本的就是要讓員工有發言權，讓他有參與和說話的機會，讓他感受到尊重和關懷。員工需要有可信賴的領導，希望自己在可信賴的領導手下工作。因此，創造一個適合員工成長的空間，形成培養人、重視人的企業文化是至關重要的。兩種激勵應該是整合使用，關鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補償手段滿足他的心理需要，並把這種需要引導成為其內在的驅動力量，並激發這種力量釋放到企業發展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業績。
三 將“要我學”轉變為“我要學”
完善的培養、培訓機制是人力資源管理的第三個方面。隨著社會的飛速發展，在組織的人、財、物、資訊四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯・彼得斯曾說：“企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。”員工是組織的血液，不同組織間的競爭即成為人才的競爭。通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德・斯隆曾說：“把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。”企業間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。培訓可以說是人力資源管理的一個難點，關鍵是觀念的改變――如何由要我學改變為我要學。應從三個角度著手：一是確立需求，有需求再培訓才能有效。它包括企業需求和個人需求兩個方面。企業的需求來源於企業的目標發展的問題。例如我們企業幾年來一直在推行無紙辦公，可許多人習慣於一支筆、幾張紙的工作方法，企業的需求沒有轉化為個人的需求。員工總是認為幹了多少年了，個人的知識、經驗完全能夠滿足工作需要，對待培訓只是一種被動接收。所以我們解決個人需求應從工作要求、個人願望入手進行分析研究，制定出適應企業發展的人員素質要求，讓員工自己對照要求權衡，達不到就要去參加培訓。要使培訓工作質量高、效果好，最好的方法就是能把企業的需求與個人的需求找到一個結合點，確立一個共同需求，這是搞好培訓的關鍵;二是要解決好培訓內容和師資的問題。我們企業這些年培訓的主要內容就是崗位知識、專業知識。而經營管理、企業文化等培訓內容太少。每一個上級都是下級的培訓師，下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質是你的責任;三是培訓必須要了解和掌握受訓者的現狀和水平。他們的水平與培訓的內容相差太遠，即便是培訓了也是水土不服、“邯鄲學步”;四是及時對培訓效果進行調查評估，要不斷總結積累經驗，逐步提高培訓質量，增強培訓效果;最後要搞好日常事務性管理，人力資源管理要從事務性工作中擺脫出來。
人力資源管理是一項技術性很強的工作，如果能從以上幾個方面理清思路，掌握配置、激勵、培訓方面的理論和方法，從事務性工作中擺脫出來，把重點工作放在思想方法上，努力創造適合人發展的環境，給高層管理者當好決策顧問，給其他部門做好人力資源管理技術方面的指導服務，就會從源頭做好人力資源工作。
