隨著市場競爭的日益激烈，很多企業管理都已經意識到企業的競爭在於人才的競爭，那麼如何才能吸引更多的人才，如何才能為公司培養更多的人才。那麼企業的人力資源應該如何做到幫助企業進行人才的吸引和培訓，把個人的競爭力和公司的團隊精神結合起來讓企業更好的發展和前進。
一、人力資源管理重點的變化
技術日新月異的變化，知識員工隊伍的擴大，如何快速培養人才使人力資源管理的重心從原來對可用性的重視轉向了對發展性的強調，建立以核心能力為中心的人力資源管理體系成為了一種趨勢。越來越多的企業意識到組織學習是人力資源管理組織不斷提高並持續保持環境適應能力的主要途徑，開始致力於學習型組織的建設和加強對知識的管理，組織學習的有效性和知識的貢獻率成為了衡量人力資源工作績效的重要標準。同時，職業生涯設計和繼任者計劃也成為了企業留住核心員的不可或缺的管理工具。
二、人力資源管理認識上的變化
隨著知識對企業貢獻率的不斷增加，人力資源管理得到了越來越多的重視，已經開始從維持輔助的事務性層面，上升到了獲取競爭優勢的戰略性層面，“戰略性人力資源管理”在更大範圍和更大程度上從理論走向現實。人力資源管理正在日益成為與企業中各個層面的管理人員(包括各級直線經理乃至CEO)都息息相關的事，而不再只是人力資源部門的事;人力資源部門也從後臺走向了前臺，不再只是企業發展戰略的一個執行者，而是在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮作用。
三、人力資源管理思路上的變化
目前，國外的先進企業，都是將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，從員工的招聘、篩選、錄用到離開企業的各個環節，都重視相互的銜接與配套;在出臺每一個政策或採用每一個策略之前，都要考慮是不是有利於企業戰略目標的實現和員工工作效能的提高。
就連看似簡單的.招聘、篩選和錄用工作，也正在朝著戰略性、系統化的方向發展。例如，無論是美國企業還是日本企業，從招聘之初就十分注重質量。僅從工作量上來看，微軟公司曾經為了成功招聘2000名新僱員，審閱了門萬份個人闡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學;而豐田公司花費在面談和評估中心方面的時間，前後加起來也達到了20個小時以上。之所以花費巨大的成本與精力在這一環節，用這些企業人力資源管理者的話來說，就是隻要想一想進入企業後正式員工會得到更大的投入與支援，只要想一想企業僱傭的人要在企業呆很長時間，只要想一想他們將為企業做出的貢獻，這些投入與努力都是值得的。
四、人力資源管理導向上的變化
如何才能使戰略性人力資源管理真正落到實處?受全面質量管理和流程再造理論的影響，美國企業界提出了“人力資源管理的顧客導向”的新理念。在一些比較先進的美國公司中，高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理部門看作是一個戰略業務單位(USB)，並且試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件界定業務內容。
以上四點講述了人力資源價值的顯現和地位，讓人力資源有了更高的要求也要求了更高的人力需求，在現代企業中人力資源管理非常的重要成為了企業發展的支持者同時也給企業每一次轉型的變革者和代言人，成為了企業發展不可少的一部分。
