要想中小企業能夠得到更快的發展，就需要我們瞭解中小企業人力資源管理的知識。下面為您精心推薦了中小企業人力資源管理流程，希望對您有所幫助。
(一)、建立企業的遠景目標
許多小公司都埋頭髮展業務，卻從未靜下心來想一想，"我們的使命是什麼?我們的遠景目標是什麼?"也許老闆會認為，公司走一步算一步，因為最終能夠發展到什麼地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個巨集偉而可行的戰略目標，公司員工又怎能齊心協力地朝著這個遠景目標奮鬥?優秀的員工又怎會樂於投身在這個目前還未壯大的企業之中?工作的熱情首先來自於對企業充滿信心，對未來充滿希望。一個雄心勃勃但決非遙不可及的遠景目標，將吸引一批對事業充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小企業成長為行業中的知名大企業是對人才的極大誘惑。
遠景目標並不是一句簡單的口號，而應該是幾經斟酌的奮鬥目標。比如，有一家企業曾把自己的遠景定為，"爭創世界一流的通訊企業"，這樣的遠景給人的感覺多少就有點口號的味道一一"爭創"是不一定需要達到的。如果改為"成為世界一流的通訊企業"，這樣的遠景給人的激勵效果顯然更大。
(二)、注重企業文化
不少小企業根本沒有企業文化。有的認為這是大企業才需要考慮的事;有的雖然知道企業文化的重要性，但不知道自己公司應該具有怎樣的企業文化或如何去建立這樣的企業文化;有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業文化，卻從未在實際管理中體現過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而已口然而，企業文化卻是企業獲得競爭優勢的基礎，對大企業和小企業都是如此。例如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為"在這個製造炸藥起家的公司裡，安全意識早已深深銘刻在每位員工的心裡了"。而我國海爾集團也因可以創造價值能力的特殊內部資源的企業文化而成為中國家電業的老大，企業文化的重要可見一斑。
每個企業都應建立自己獨特的，競爭對手難以模仿的企業文化，但有一點應該成為現代企業文化的共同核心，那就是"以人為本"。二十一世紀的管理是"以人為中心"的管理。企業即人、企業為人、企業靠人，小企業往往更能體會到"水能載舟，亦能覆舟"的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業文化，並將自己的理想與公司發展壯大的目標融合在一起。
(三)、建立正確的人才觀
只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現"以人為本"的企業文化，使其不流於口號和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業應該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能幹的人的想法都將阻礙小企業的發展。
正確的人才觀，還包括在管理上切實體現對人才的尊重。現代管理理論中有兩個著名的理論：經濟人與社會人口經濟人的假設認為人的本性是懶惰的，儘可能逃避工作：不願承擔責任等;而社會人的假設則認為人都是勤奮的。人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創造性。經濟人的假設，必然導致"胡蘿卡加大棒"的管理方式。而這正是一些小企業的管理方式一一時刻監督，處處防範，懲罰嚴厲，常常喜歡"殺一儆百"。然而，按社會人假設，管理者應採取的是截然相反的管理方式一一創造適宜的工作環境：滿足職工的尊嚴需要和自我實現需要：讓職工擔負更多的責任，使他們發揮潛力，自我控制，以達到個人與組織目標的一體化。雖然社會人假設僅是一種理想狀態，但是真正尊重人就會把人性好的一面發揚光大，同時使企業的利益最大化。如果是把員工當作"經濟人"，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會真的變成"經濟人"，對工作不滿，能少幹就少幹，並時刻醞釀離開這個"大棒"常現的地方。
正確的人才觀，還包括合理的人才流動政策。人才流動雖是每家企業都會遇到的，但當員工跳槽頻繁時，就應該引起小企業的注意了，決不應拿"合理的新陳代謝"作為"掩耳盜鈴"的藉口。可採取的措施包括：通過科學的評估合理配置人才，使優秀的人才不致因工作過於簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產生流動的願望。而對於那些能力較差的人員，也應給予一定的培養，或將其調換到與之相適應的崗位。有些小企業一方面為優秀人才不斷流失而發愁，一方面又為了節省成本而常常通過某些手段使其認為能力不夠的員工流向外部勞動力市場。其實，在某個崗位上發揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些小企業招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會感到企業的人情味不夠。員的新陳代謝應該建立在和諧的基礎上。如果流動並不能使企業的人力資源結構越來越合理有效，則這樣的流動對企業將是有害無益的。
(四)、採取激勵措施
激勵員工並非易事。在不同場合運用不同的激勵措施往往能產生較好的效果。
與大企業一樣，小企業可採取的激勵措施也包括目標激勵和榜樣激勵等。而以下的激勵措施雖然不是小企業所獨有，但相對來說是小企業更常用因而也是更重要的。
1.情感激勵
現代領導科學認為，領導的本質就是一種人與人的關係。一個好的領導，就是要透過這種人與人的關係，以自己的模範行為影響他人，激勵員工的積極性，並通過對員工無微不至的關懷，使他們感受到企業的溫暖，從而增強主人翁責任感。比如，如果小企業領導能夠在員工生日的時候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，並對領導充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業工作。
2.榮譽激勵
榮譽激勵是通過滿足人們的自尊需要而達到激勵的目的。如IBM公司設
"100%俱樂部"，每當有員工超額完成銷售額時，他就被批准成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。有的時候，領導一句當著其他員工面的讚揚也是對優秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無須成本，但激勵效果卻相當顯著。
3.物質激勵
雖然激勵有多種形式，但是物質激勵對於人的重要作用是不可否認的。物質獎勵並不是萬能的。許多國外企業的員工在工作中做出了貢獻或取得一定成績時，在物質獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。但是，這通常是在物質已經有了保障的前提下。很難相信，一個得不到物質保證的企業能使勞動者的積極性持久發揮。對於起步不久的小企業來說，想在物質激勵上與優秀的外資企業媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質激勵的重要程度，應該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發放獎金時就應該綜合考慮各因素。如果員工對現有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那麼加薪遠比獎金有用，有利於增加員工的"向心力"。而對一個月薪2000元的員工來說，一次性發放5000元獎金，對他的"剌激"肯定遠比每月加薪400元來得深刻。
4.事業激勵
臺灣著名的"鞋業大王"、臺灣環隆企業集團創始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業主。每當他看見自己認準並確有才幹的人要離開時，就說："別走了，留在環隆，我給資金，你自己幹，成功了企業歸你，失敗了算是我出的培訓費。"結果，想走的不走了，從而更激勵出企業內部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。"環隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業就發展了，何樂而不為之。
小企業要留住真正優秀的人才確實有一定的難度，但是如果能讓優秀的人才在此基礎上開創自己的事業，這種事業激勵作用是巨大的。當然，這也要求小企業的老闆有如蔡長汀般全無私心一一創辦企業不是為自己事受，而是一種人格上的昇華和事業上的追求。
(五)、給予足夠的信任
信任首先體現在給予員工自主管理的權利。現代人力資源管理的焦點是以人為中心，主張"情、理、法"二者的有機結合，追求"無為而治"的管理最高境界。管理學家麥克格雷在《企業中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創造力和想象力，如果條件適當，人們不但不會逃避責任，相反會主動承擔責任。當企業為員工提供了良好的自主管理制度時，人們會產生由衷的歸屬感和責任感，提高積極性，充分發揮能動作用，有利於提高企業生產效率。1987年美國的福特公司和通用公司同時取消了"監工"這一職位，這是企業對員工自主管理及其效應的充分肯定。此外，充分信任還體現在公司資源的分享上。當員工學識提高，資訊科技普及時，員工對企業的期望值也提高。企業的資訊必須較大程度地公開，增強透明度以加強員工的信心，使員工真正感覺到自己是企業的主人。
充分信任還包括合理的授權。敢不敢放權，是衡量一個領導者用人藝術高低的'重要標誌。小企業有一個很大的通病就是老闆對部下不夠信任。如果領導者對部下不放權，或放權之後又常常橫加干預、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會失去積極性;同時部下還會產生依賴心理，出了問題便找領導，使領導者疲於奔命，誤了大事。
(六)、注重溝通
按理來說，小企業由於人員少，下屬和領導的溝通是比較方便的，溝通不應該成為薄弱環節。然而事實上，一些小企業的領導的思想並不開放，以"一家之主"自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認為既然自己的意見不被採納，也就沒有溝通的必要了。
然而，事實上集體創造力往往比人的創造力要強得多。而哈佛管理雜誌也提出：要籠絡員工的心，公平透明的決策過程比加薪更重要。下面的例子可以證明這一點：德國西門子公司曾收購陷入困境的歐洲Nixdorf電腦公司，改名為SNI公司。幾年後，SNI公司的員工從5。3萬人削減到3。5萬人，焦慮與恐懼在公司蔓延。SNI公司的副總裁到任後，立刻與1萬名員工展開一連串大小會議，分享他的救亡圖存願望，希望每個員工都一齊加入，扭轉公司的逆境。舒密勒如實訴說SNI公司的處境並不樂觀，進一步的裁員勢在必行。各部門如果不能展現自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明確嚴格的決策規則，然後徵詢志願改革者的意見。在接下來的幾個月內，志願者由最初的30人增。加到最後的9000人。在整個改革的過程中，員工與經理同樣提出意見，大家也都瞭解決策的來龍去脈。儘管20%-30%的提議會被否決，但是員工覺得大家都能表達意見的過程很公平，SNI公司在處境艱難時卻令員工滿意度大幅提升，並創造了歐洲企業史上的一個奇蹟。
一個對工作積極開拓的人，他的潛力和所創價值可能是無法估量的。顯然，一個老闆能不能使其屬下的每個員工都貢獻出構想、創造性與心力，是他能否成功的祕訣。一個有前途的創業者，應知道怎樣利用每個員工的力量、利用整個團隊的力量去開創卓越。
(七)、設計合理的分工
小公司往往有一個共同的特點，即沒有正規的崗位說明書。一是認為員工人數不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這麼多人力物力去摘。於是便常有分工不明，工作不清楚應落實在誰頭上，相互推脫的事情發生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業裡，或在一家獎金與業績掛鉤工作並未作得很好的企業裡，員工有希望承擔責任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，筆者認為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老闆隨意更換崗位職責，引起員工內心不滿。當然，崗位說明書也不應一成不變，而應隨時在實踐會考驗這樣的設計是否合理，並在一段時期後在與員工共同商議的基礎上對其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發事件，可以由某個授權人員具體安排工作，並將職責承擔的多少與獎金掛鉤。這樣即使有一些突發的未明確分工的任務，員工也樂意多積極承擔一些而不是相互推脫。
(八)、重視員工培訓
有些小企業以經費不足為理由而不願意對員工進行培訓。事實上，這種對員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業與員工間良好的合作關係，又可以導致企業取得更高的效率和更多的創新等。
企業不應該把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業也都把對僱員和工人的培訓看作是開發人力資本的主要手段。如美國的IBM公司每年用於培訓職工的費用人均高達4000-5000美元。有資料表明，一些國家的工人的普通教育水平每提高一個等級，機器製造部門的勞動生產率將平均增長1.5%-2.0%，輕工業部門將平均增長1.1%-2.1%。可見，員工培訓從經濟的角度考慮也是值得的。
(九)、創造和諧的工作環境
和諧的工作環境不僅包括良好的辦公環境，還包括良好的人際關係所創造的辦公氛圍。而後者往往更為重要。美國的管理學家孔茨指出："管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體裡高效率地完成既定目標。管理歸根到底是人的管理，因此小公司在儘量為員工創造滿意的工作條件的同時，還應注意協調公司員工的人際關係，創造團隊合作的氣氛，及時調解員工間的不滿口在這樣的環境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。
(十)、提高領導者的個人魅力
在小公司要建立起凝聚力，領導者的個人魅力可以說也是至關重要的。當小公司還未發展到一定的規模，薪酬也不高的情況下，要讓員工願意與公司同甘共苦，一同成長，領導者首先必須應讓員工相信自己是個優秀的舵手，能夠帶領大家駛往成功的彼岸。此外，他還應以自己的一言一行感染員工，使大家願意把公司當作自己的家，併為這個家而努力奮鬥。領導者的個人魅力，主要體現在能夠正確把握方向、堅韌不拔、業務精專、尊重下屬等等。如果沒有這些領導者的特質，小公司的員工就不可能打心底佩服領導並願意與他同舟共濟，而員工跳槽也會成為家常便飯了。
知識經濟時代與以往任何一個時代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以應付的。小企業的領導也應該明白這樣一個道理："思路決定出路。"小企業在人力資源管理上雖然有大企業所沒有的艱難之處，但是隻要足夠重視它並找到一條適合小企業的人力資源管理方法，打破傳統思維模式的束縛，小企業一樣可以成為人力資源管理的典範，一樣可以充分發揮人才的潛能，使其與企業共同成長。
小企業人力資源管理方案每一個人都要有明確的崗位職責。這應該是在進人之前就有標準，所以你就不會隨意進人，一定是有標準衡量的。第一個老闆如果會這樣做事，就不會有怨言了，就不會進錯人了。很多企業都沒有明確的標準，見到人就想要，完全不考慮自己的實際需求，結果用著用著就不滿意了，當然是自己的責任。進人應該是寧缺毋濫，即使在建設初期都應該這樣堅持，人才的質量才會高。
每一個人都要有詳細的工作內容與要求。崗位職責對應的是基本工作，在收入上對應的是基礎工資(就是績效除外)，與崗位職責所不同的是，工作內容與要求是詳實的，是有標準的，甚至是崗位職責表述模糊的和不到位的，都能體現在這裡。如，每月10日交報表、團隊流失率低於5%、每週去疾控中心進行一次工作材料彙報等。這裡的內容給人的感覺是，不僅崗位職責份內的有，而且清晰，關鍵是份外的也有，都很清晰。
每一個關鍵人員都必須有清楚的分配激勵機制(個性化)。不少的重量級人員，在沒有業績的時候就唯唯諾諾，一旦將有業績或者有了業績之後，往往會與企業老闆叫板，就是因為一開始沒有明確分配機制。沒有標準的東西都會有爭議，而一旦有了標準之後，人心就穩定了，因為一開始他可以自己選擇，簽字認可，就沒有什麼爭議或者反悔的。很多老闆喜歡用一句話說：這個好說，以後再研究，其實這樣說話是很容易傷到別人也傷到自己的。利益面前，誰都不要含糊，這是一個因勢利導的年代，分配激勵必須提前寫清楚。
每月每人都要有月度目標(含指標)下達(書面的，還可以配臨時工作任務指標書)。管理過程要較真，從這裡就要開始。沒有目標是很多企業的做事方式，這就是沒有標準，爭議又會從這裡開始。關鍵是企業不知道如何配備資源，多了浪費，不足又做不成事情，後來就只能因此而扯皮。目標是老闆下達給員工的，絕對不是員工自己寫的。當然，執筆人往往就是總經理祕書或者人力資源經理。最好是，當員工拿到這個目標之後，還會主動新增，這就體現了一種主動搶工作的積極態度。
每月每人接到目標之後用一天時間就必須回饋其計劃與措施。有了目標，如何實現呢?不是老闆教員工，而是要員工自己想辦法，所以措施與計劃就得員工親自思考並寫成之後提交過來。一般給一天時間就足夠。否則，員工會說，你定的目標你做呀!但是，一旦有了他自己的思考，在經過老闆審閱之後符合目標或者說有利於目標的實現，就可以放行了，放行得有憑證，這個憑證就是與目標一起進行雙方簽字、備案，以備一個月結束之後的考核呀。計劃措施好不好直接關係到目標能不能達成，這裡體現的是能力與方法。
每月每人都要有總結(或述職)報告以及工作成果遞交(做好準備誰都可以隨時走人)。一個員工一個月究竟做了什麼呢?是不是應該提交一個工作報告或者述職報告?這也是每月考核的一個重要的依據。不僅如此，還應該要求員工每月底都提交所有的工作成果，包括客戶資料、各類檔案、新的關係與資質資源等。因為，現代員工有很多不穩定因素，隨時都可能走人，你不要求，等他要走的時候再來交接，就一定會一塌糊塗!這都怪人力資源部平時工作不細緻。
每月每人都要接受(成果對照計劃目標)考核。正常來說，就像企業接政府專案一樣，做完了不主動申請驗收考核並通過就拿不到工程專案款，員工也應該是這樣。但企業的員工很少有這種意識與自覺性，都是因為企業老闆意識不強!缺少方法!員工沒有主動性也是正常的，因為工資照給，而且不考核最好。但企業不允許這樣做，就必須主動去考核員工，當然是對照成果與目標計劃來檢驗了。很多企業的老闆對員工很不滿意，原因是員工確實沒有做出事情業績來，但是你還真不能一炒了之，因為你沒有定目標或者即使定了也沒有考核啊，你憑什麼說人家不合格呢?即使很不象話，你也沒轍!但是，如果有了考核作為憑證依據，而且在制度裡早就規定好“如果連續三個月考核不幾個，就自動無補償淘汰”，並且有員工的制度認同簽字在先，什麼問題都迎刃而解了。
每月每人都要計算其績效。光有考核也不行，工資分為基礎工資與績效工資兩部分，後面的績效工資不是白拿的，是要考核的，或者專案提成、銷售獎金等也是要通過考核來拿的，這樣對企業和對員工才會公平。否則，不是企業吃虧(白給不考核)，就是員工吃虧(多幹了不多給錢，人家不再努力了)，結果就是大鍋飯。
每月每人都要進行人事談話及下月目標計劃措施等迴圈。至此，一個月的工作還沒有完，要對員工進行績效管理談話，告訴他有什麼不足、有什麼應該發揚光大，他才知道自己的錯誤以及進步的方向。而且，這個事情完了，就是新的迴圈工作，即對照上月未完成的工作(瞻前)、根據下下月的發展需要(顧後)，來對下月工作進行部署，即安排新的目標，等待他的計劃分解與相應的措施。
每月每人都要進行資料存檔(人的檔案是活的，不是一來就是原始固定的死的)。企業員工的檔案一般都是死的，進來的時候什麼樣到翻閱的時候或者離開的時候還是什麼樣，這是最糟糕的檔案管理，員工在一個企業是不是有痕跡，看的就是檔案，所以檔案更新是一件很重要的事情，檔案的內容就是員工的月度目標、計劃、措施、報告、考核、獎金、談話等內容，包括其他獎勵與處罰。員工一年、三年、五年、十年憑什麼被評為優秀呢?不是拍腦袋，而是看其歷史表現，這歷史就存在檔案裡了。至於檔案的表現形式，可多種多樣，比如電子庫就是一種。
中小企業人力資源管理現狀一般來說，中小企業很少單獨設定專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個名字而已，同時還擔負著諸如辦公室、行政等職能，比如筆者公司人力資源管理就設在綜合管理部，下面設定了專職的人力資源主管，主要負責人員的招錄、合同簽訂、保險辦理、人員解聘等工作。其實這就是部門架構設定上的誤區，實際上人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業規劃、定向培養、特殊人才的選拔與留用等等。
其實每一個公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內容，只不過小公司由於人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個部門甚至老闆，例如：中小企業的部門經理乃至以下的人員任命與考核都有老闆親自進行，而且這也是老闆的必要工作之一。其實這並無可厚非，因為小企業不可能設定如此完備的機構及人員，很多的職能必須進行簡化。但中小企業人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點：一是靈活的薪資管理，中小企業人員薪資基本上都是老闆定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老闆說了算。有時為了挖個人才，老闆可以根據需要出一個較高的價錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個明確的業績考核，其他部門基本上沒有什麼考核。三是人才評估和選拔基本上都是老闆的觀察與感覺，基本沒有經過什麼測評、考核等複雜方法和手段。中小企業人力資源管理現狀
一般來說，中小企業很少單獨設定專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個名字而已，同時還擔負著諸如辦公室、行政等職能，比如筆者公司人力資源管理就設在綜合管理部，下面設定了專職的人力資源主管，主要負責人員的招錄、合同簽訂、保險辦理、人員解聘等工作。其實這就是部門架構設定上的誤區，實際上人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業規劃、定向培養、特殊人才的選拔與留用等等。
其實每一個公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內容，只不過小公司由於人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個部門甚至老闆，例如：中小企業的部門經理乃至以下的人員任命與考核都有老闆親自進行，而且這也是老闆的必要工作之一。其實這並無可厚非，因為小企業不可能設定如此完備的機構及人員，很多的職能必須進行簡化。但中小企業人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點：一是靈活的薪資管理，中小企業人員薪資基本上都是老闆定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老闆說了算。有時為了挖個人才，老闆可以根據需要出一個較高的價錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個明確的業績考核，其他部門基本上沒有什麼考核。三是人才評估和選拔基本上都是老闆的觀察與感覺，基本沒有經過什麼測評、考核等複雜方法和手段。
