導語：人力資源管理不僅僅是簡單的企業人員管理，應該把人才管理提高到戰略地位。下面讓我們一起了解一下人力資源管理如何提升吧！
1、模型雛形的產生
在對該企業進行管理診斷調研時瞭解到，該企業在人力資源管理的六大傳統模組上具備較強的基本功，從2000年開始就引進諮詢公司，幫助建立了完善的人力資源管理框架，並且在長達10多年時間不斷進行自我演進和完善，也就說人力資源管理的基本功比較紮實。
同時，之所以提出戰略人力資源管理諮詢的需求，原因是企業近兩年新建專案投資較多，業務規模與人員規模都呈倍增的態勢，在面臨新業務、新問題的時候，現有的人力資源管理模式應對乏力，需要進行升級，即從傳統的六大模組上升到戰略人力資源管理，從更高的層面進行機制優化，以支援快速發展的'業務需求。
基於這樣的背景，我們要思考一個問題，那就是，什麼是戰略人力資源管理？是不是把六大模組都冠以戰略的標籤，就是戰略人力資源管理了？僅僅升級各個模組的專業度是不是足夠支撐公司發展的需求？或者現實一點，僅僅做到這些能否打動客戶買單？
在不斷的追問與腦力激動中，新的思維逐漸產生，對，“協同”是個合適的方向。在客戶不斷新建專案，延伸業務上下游，做業務協同的同時，我們的人力資源管理也該抓住這個契機，從“協同”上進行突破，通過協同，實現人力資源管理對業務的支撐，進而升級人力資源管理，做戰略人力資源管理。
於是，基於協同的戰略人力資源管理模型的雛形產生了，如圖2所示。
圖2 戰略人力資源管理SH133模型雛形
2、發現“問題導向的培訓”
隨著管理諮詢專案的開展，在三大協同的框架下，諮詢專案組與甲方高管不斷碰撞，穩步實施。
在進行到中層管理技能提升的時候，一次課程收穫了第三個機制，即問題導向的培訓機制。
在一次主題為“創新思維”的培訓課上，客戶方學員提議拿出企業的一個產品進行模擬練習，主題為“××產品盈利能力提升”，學員根據課程的工具方法進行分組研討，並在課後進行細化完善。
下一次開課之前，每個組對上次課程的研討課題進行彙報，企業一把手總經理聽取了彙報，課後，總經理表示：“這種授課形式很好，以企業實際存在的問題為要素，直接把培訓和企業的實際經營結合起來了，這個課題要整合形成解決方案，馬上進入執行環節。”
問題導向的培訓機制的核心要求：人力資源部要著力構建以經營管理問題解決為導向的內部培訓機制，無論外聘或內部講師都要從實際的問題出發，帶著問題開發課程、帶著問題清晰思路、帶著問題演練實操、帶著解決方案落實執行。
受此啟發，筆者把“問題導向的培訓”作為戰略人力資源的第一個機制融入戰略人力資源模型。
3、找到三支柱模型
在諮詢專案後期，專案組在編制《人力資源戰略報告》時發現，僅僅做到三個協同與三個機制，而沒有從人力資源管控模式上解決，人力資源模型的效用發揮不足，因此，在原有的模型基礎上再增加“人力資源管控模式”，也就說所謂的“三支柱模型”。如圖3所示。
圖3 人力資源三支柱模型
4、實施效果
通過實施SH133模型，實現了企業人力資源管理的戰略性升級，將人力資源管理和企業的經營緊密結合起來，在推動人力資源管理人員角色轉變的同時，也強化了企業中高層幹部的非人力資源的人力資源管理角色轉變，達到了相互促進和融合的效果。
正如高管所評價的那樣：“這個模型未曾提及人力資源管理，但做的全是‘人’的事，是真正為解決企業經營問題考慮的，而且未來我們退居二線後，也可以到三支柱的專家中心繼續為戰略人力資源提升服務。”
結束語：戰略人力資源管理絕非簡單地升級人力資源各個模組的管理功能，而是從業務的需求入手，從人力資源管理模式、人力資源與業務的協同關係以及核心機制的升級等方面入手，最終實現人力資源戰略與業務戰略的緊密巢狀，產生實質性的協同價值。
