品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，他的載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、術語、象徵、記號或者設計及其組合，增值的源泉來自於消費者心智中形成的關於其載體的印象。那麼企業應該如何加強自己的品牌管理呢?
選擇合適的品牌戰略
中國企業已經開始了卓有成效的品牌管理。中國領先的化妝品企業上海家化成功地在個人護理品市場的各領域進行了垂直延伸：其低端品牌美加淨和六神主要面向大眾市場，多數產品的價格都遠遠低於5美元;中端品牌佰草集則秉承中醫原理，意在吸引本土及國外消費者。目前，上海家化也在拓展高階市場，旗下的雙妹品牌在2010年後推出了定價在20美元至200美元的一系列產品，試圖挑戰雅詩蘭黛等國際領先品牌。
在選擇最佳的多品牌戰略時，公司必須考慮旗下品牌的優勢及其相互關係，並加以充分利用。另外，還應留心品牌間可能出現的正面(削減成本或品牌整合的其他協同效應)及負面影響(內部競爭或負面的公關事件)。如果公司整體品牌強於子品牌，則須評估品牌稀釋的風險。同時，還應考慮市場的發展情況：預測各品類的發展趨勢非常關鍵，包括總體市場規模和市場價值的增加等。企業必須找到最具增值機會的'領域，產品喜好的變化，以及新進入者及新技術的潛在影響。市場的競爭格局也很關鍵：如主要企業的數量及其市場份額、進入壁壘、穩定性或波動性、擴散或整合趨勢等。此類分析能幫助企業找到特定渠道及價格區段內的機遇，並準確評估實現各個機遇的重要性。
過去，品牌理念源自成功的產品。但如今，品牌正變得愈發重要，現在往往是由品牌驅動新產品而非相反。品牌方案應與整體組合戰略保持一致。企業必須決定實現市場覆蓋廣度和/或細分領域深度所需的品牌數量。它們選擇的品牌模式應使各品牌的盈利能力最大化，並建立治理架構，從而確保品牌戰略的成功執行。
多品牌運營已成趨勢
百事可樂的純果樂果汁中原本並不含果肉，但為了滿足健康意識日益提高的客戶群體，公司特地在果汁中添加了果肉;可口可樂則推出綠茶檸檬味雪碧。另外，兩家公司都推出了一系列針對中國市場的新品牌，滿足消費者對茶飲、草本飲料及其他非碳酸飲料的需求，而非僅僅關注純果汁飲料。百事可樂和可口可樂這兩家軟飲巨頭正在通過豐富的產品組合來吸引位於類似價格區間的各類中國消費者，這是因為中國消費者的需求正在進一步出現垂直和水平分化。低級別城市的市場開發和價值挖掘導致了需求的垂直分化;水平分化則是由於中國消費者變得更為敏銳而挑剔，因而將追求更豐富多樣的產品和服務。
當前的市場高度分散，沒有任何一個產品或品牌能夠滿足所有客戶的需求。大型企業若想擴大市場覆蓋範圍或進一步滲透關鍵領域，就需要建立多品牌組合。多元化的組合能提升戰略靈活性：選擇合適的品牌，進入新的市場，擴大在欠發達市場的份額，並在競爭激烈的市場中應對挑戰。另外，組合的整體延伸能夠有效抵禦競爭對手的產品，甚至能成為潛在對手進入市場的壁壘。
中國本土市場日益成熟，隨著價格區間和產品品類的增多，需求將日益分化。企業需要根據不同的細分市場制定合適的價值主張，有時甚至要使用不同的品牌。企業需要豐富自身的品牌組合，品牌管理和建設工作也將日益複雜，成本也越來越高。
管理品牌組合
有效的多品牌管理戰略需對多個獨立品牌開展並行管理，關鍵在於，找到適當的品牌組合，並在此基礎上建立相應的架構。營銷理論家大衛·艾克曾推出了一個品牌關係圖來闡釋可供選擇的各種戰略方案，包括統一品牌戰略、品牌組合戰略、子品牌戰略，以及背書品牌戰略。下面我結合例項來論述這四個戰略，以幫助企業確定組合中品牌的最優關係。
統一品牌戰略，即用一個主品牌覆蓋組合中所有的產品和服務。主品牌通常是公司品牌(如IBM或寶馬)，可在主品牌後面新增相關內容以進行差異化(如IBM諮詢或寶馬Z4)。完善的公司品牌能促進客戶對品牌的認知和了解，迅速獲得客戶信任，提高新品牌的知名度和品質認知度。共享品牌能夠大幅減少成本，尤其在營銷和傳播領域，同時在銷售、經銷和客戶服務方面也有所體現。然而，品牌延伸至多個類別和/或價格區間可能引發品牌稀釋的風險，因此需對品牌延伸的風險和收益進行權衡。每次在公司品牌傘中引入一個新品類，都可能促使消費者對整個品牌進行重新定義。如果某個產品或服務出現質量問題或信譽危機，都可能會損害整個企業組合的形象。
品牌組合戰略，即品牌資產分散於各個品牌當中。消費者很少看到母公司的品牌，主要的產品或服務都擁有自己的獨立品牌。採取這一品牌策略的典範是寶潔和聯合利華，這兩家公司早已通過多元化跳出了原先的清潔產品領域，並推出了大量家居產品品牌：如寶潔擁有金霸王電池，而聯合利華則擁有400個品牌，其中包括和路雪與Bertolli等眾多食品品牌。該戰略能夠更好地管理潛在的品類或渠道衝突，並提高靈活性，把握不斷變化的市場機遇。它還能夠加強對系統風險(如經濟衰退、股市低迷)和特質風險(如組合中其他品牌遭遇信用危機的風險)的防範。每個品牌都能自由選擇身份和個性，以及獨特的設計、價值、定位和傳播模式，從而提升對目標客戶的吸引力。不過，相比統一品牌戰略，品牌組合戰略的營銷、傳播和運營效率要低得多，很可能缺乏規模效應，存在預算分化問題，而且組合中的部分品牌也許會缺乏足夠的營銷支援。
子品牌戰略，即公司品牌仍然佔據主要地位，但同時推出各品類、細分或業務部門的一系列子品牌。通常每個子品牌都獨具特色。iPhone、iPad和iMac等蘋果產品便是典型的例證，這些子品牌的知名度很高，同時又與母品牌“蘋果”關係密切。子品牌戰略具有統一品牌戰略在供應方面的優勢，但也很可能因為新產品的上市而稀釋母品牌，或由於某個子品牌的公關問題而影響整個組合。
背書品牌戰略和子品牌戰略類似，但試圖提升下屬品牌的地位，同時略微削弱公司傘品牌的影響力。例如，萬豪國際酒店集團旗下擁有萬豪萬怡酒店(Courtyard by Marriot)和萬豪(Fairfield Inn)等眾多差異化的連鎖酒店。類似地，軟體公司Intuit將其程式命名為Quicken by Intuit和Turbo Tax by Intuit。背書戰略利用公司品牌的信譽，同時降低子品牌可能對母品牌或組合中其他品牌帶來的風險。然而，結果可能不盡如人意：儘管差異化的品牌能夠提升需求，但卻可能降低成本效率。另外，母品牌與子品牌保持距離而產生的保護作用有時是有限的。
其實在進行品牌治理時，有多個治理模式可供選擇。隨著多品牌組合戰略的普及，一些企業採用了鬆散的“自由市場”策略，使旗下的各品牌完全獨立。不過，大部分企業仍然在一定程度上採用整合管理或品牌戰略。
時尚巨頭Gucci是採用“自由市場”戰略的典範。它旗下的所有品牌都完全獨立運營，自行選擇市場渠道供應戰略和定位等。在如此高價值、高利潤率的行業，成本效益並非其主要考慮因素。Gucci認為，旗下的每個品牌都具備足夠高的知名度，與其採用顯赫的母品牌進行統一管理，還不如單獨管理。它還打算忍受旗下品牌之間的相互競爭。
然而，大部分企業傾向於採取整合品牌策略，即相關品牌保留各自的獨特身份，但共享營銷資源。例如，聯合利華通過一個團隊來協調其化妝品/個人護理品牌(包括艾科、多芬、旁氏等)的營銷活動，以確保價值鏈各環節的戰略執行。通過分享各品類的經驗及各品牌的消費者洞察，企業可以大幅降低成本，併產生額外價值。
另一些企業則採用整合管理戰略：各個品牌團隊享有高度自治，可自行選擇產品理念，並調整供應鏈等，但由公司進行集中監管，協調不同品牌間的相對定位。這是汽車業的常用模式，其品牌和模式高度差異化，但企業應留心內部競爭的風險。例如，大眾汽車目前管理著多家汽車製造商，包括奢侈(布加迪、賓利)和大眾(西亞特、斯柯達)市場。這種治理模式在金融服務業中也很常見。
