由於企業對績效管理認識上存在不足，導致他們在操作績效管理實務的時候走入了一些誤區。下面和小編一起來看看吧!
誤區一、重結果輕過程
這是比較普遍的一種誤區，企業在操作績效管理的時候，往往只是注重結果，對員工的績效考核結果表示出了極大的熱情，只要經理把員工的績效考核結果按時呈送上來，至於考核結果是怎麼來的，這些考核結果是否是員工的真實表現，能否幫助員工在以後的工作中改進績效，他們基本上不大關心。
重結果輕過程的操作所導致的結果就是使績效考核流於形式，員工績效考核的結果要麼全是優秀要麼成績趨中，員工的績效考核基本不能公平衡量每個員工的貢獻，使平均主義再一次以書面的形式體現。
誤區二、角色分配上的錯誤
一提到績效管理，人們都普遍認為這人力資源部的事情。他們認為績效考核是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。而企業老總也是隻做一些關於實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，那些承擔重任的直線經理則完全不用去管員工的績效管理，他們也“習慣”了填寫由人力資源部制定的績效考核表，只要在某個特定的時刻完成人力資源部的任務就可以了，除此之外，他們根本不會去考慮和績效管理有關的工作。
的確，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，人力資源部在績效管理實施中承擔了大量的工作，如績效管理方案的制定、績效管理的宣傳、直線經理的培訓，管理工具的設計，流程的管理，等等。
但這並不等於說績效管理就只有一個責任部門，一個責任人，企業其他的管理者都和績效管理無關，只是執行人力資源部的任務，不是。
相反，更多更重要的工作要企業老總和直線經理擔當，如果他們不能很好地認識自己在績效管理中的責任，那麼績效管理流於形式將不可避免。
所以，在實施績效管理之前，我們有必要對企業中各個層面的角色在績效管理中所承擔的責任做一個認真的分析和規劃。
通常，一個企業績效管理中有四個層面的角色：
1、企業老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP。企業老總對績效管理體系的建設負全面責任，業界給企業老總的定位是支援和推動。企業老總首先要在態度上要對企業實施績效管理表示支援，然後在行動上對績效管理體系的開展進行推動，憑藉老總的魅力和權威促使績效管理不斷向深入發展。
尤其是在國有控股這樣一個特定的企業環境下，企業老總更應該堅決地站在績效實施的前沿，不斷用具體的行動去號召企業管理層加強員工的績效管理。在這個問題上，企業老總的態度是否堅定，毅力是否夠強，將對績效管理能否向深入開展起到決定作用。
2、人力資源經理： 作為人力資源經理，他們的在績效管理主要承擔的責任是：作為績效管理的專家和諮詢師，為企業績效管理體系的建設提供方案支援，提供必要的工具，提供各種問題的諮詢。
3、直線經理：直線經理是績效管理實施的中堅力量，再好的方案也得經過他們有力的執行才能產生效果，所以他們的角色定位應該是執行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人，通過對員工進行滿意度調查，為企業績效管理體系的不斷改善出謀劃策。
4、員工：員工是績效管理的終端，業他們績效擁有者的主人，擁有併產生績效。
通過責任分工，企業就可以更加明確上至企業老總下至普通員工的績效責任，保證績效管理方案在執行的過程中得到有效的.執行，不變形，避免流於形式。
那些認為績效管理就是人力資源部事情的企業老總應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。
誤區三、過於追求完美
追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲於應付，費力費神。
這種認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性，努力工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也願看到的。
其實，關鍵不在於你採用了什麼的形式，而在於你是否堅定地按績效管理的思想去做。如果你能按照績效管理的思想和方法一步一步紮紮實實地去做，企業的績效管理就有了成功的可能性。只要你做好了績效計劃，和員工一起設定了績效目標，並對員工進行了持續不斷的績效輔導，至於採用什麼樣格式的績效考核表，績效考核表的分值是多少，又有什麼重要的呢?
拋棄你完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效，並能制定績效計劃持續進行雙向溝通就可以了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什麼都得不到。
誤區四：認為績效管理是經理對員工做某事
很多企業認為績效考核就是對員工進行監督甚至懲罰的一種手段，要通過考核讓員工無處藏身，把那些表現差的員工考核出來，解僱掉。
持有這種觀念的管理者認為績效考核就是經理對員工的考核，與員工沒有關係，只要企業通過某種手段(比如暗箱操作、強制性排序等)把員工的表現分出優良差劣就可以了。
這種誤區由來已久，從定性測評到“德勤能績”，它的影子無處不在。
由此導致的後果是企業在著手績效管理的時候，並不關心員工的績效考核能否幫助提高績效，而是關注員工是不是被分出優劣，使績效考核成了懲罰員工而不是幫助員工提高績效的工具，本末倒置。
誤區五：直線經理認為績效管理是自己工作的額外負擔
多年來，直線經理已經形成了慣性管理的的習慣，習慣了根據上級領導的指示來決定自己的工作安排，他們的部門往往都承擔著比較重的業務責任，所以工作他們平時的工作都很忙，忙得無暇顧及業務以外的事情。
當績效管理開始在企業實施的時候，他們會被人力資源部經理教導他們該做員工的績效管理，該與員工進行績效溝通，幫助員工提高績效能力，這個時候，他們的第一反應一般是“我的工作任務又增加了一項”。
他們會極力與人力資源部經理辯論，認為企業是在給他們增加工作任務，認為績效管理是他們額外的工作負擔，最後不得不接受的時候，他們的內心也會一直憤憤不平，始終認為討厭的績效管理是在增加他們的負擔。
