為什麼管理者遇到管理的問題時不更強勢一些大家知道原因嗎?下面，小編為大家分享阻礙績效管理提升的七大誤區，希望對大家有所幫助!
關於好人：成為強勢管理者的唯一途徑就是要像混球一樣行事，但是，我想做個好人
很多管理者像混球一樣做事。這並不意味著他們強勢，這隻意味著他們頭腦簡單。
事實上呢?管理者真正的善是做他們應做的，幫助員工成功，員工因此更好地服務客戶，進而獲得更多的報酬。
為什麼領導有時要像混球一樣做事?因為有些人陶醉於自己的精英地位，自命不凡。這樣做給他們帶來滿足感，這樣做讓他們感覺自己很重要。這就是校園小霸王在職場的翻版。這麼做是不負責任的。
有些領導像混球一樣做事純屬瀆職：他們其實並不知道實際情況，卻做出重要決策。這類領導的表現是除非員工犯了大錯，否則一直不給員工輔導反饋。而員工出錯後，可怕的後果卻強加給員工。這類管理者在錯誤的時間以錯誤的方式行使他們作為領導的權力，卻一直不在人員管理方面下功夫。
於是“偽善人綜合症”開始蔓延。“偽善人”型的管理者拒絕做決策，拒絕發號施令，拒絕讓員工擔責。他們認為，他們這樣做是因為他們想做一個好人。他們認為他們不想有領導樣。對他們來講，一個人對另一個人行使權力並不正常。這是對平等主義的一個誤解，認為宇宙萬物皆平等，因此在人際關係中，一個人無權對另一個人行使監管權，無權要求另一個人服從。
但事實真是這樣嗎?你下館子時為什麼要對服務員發號施令?因為你為飯菜和相關的服務付了費。從另一個角度看，服務員已被支付了報酬，僅此而已。這只是一種交易關係。
同樣，在工作中，你作為領導，你的權威並不需要向誰申請。僱用本身就是一種交易關係。那些歸你管的員工已經被支付了相關工作的報酬。這是你的權威性的最終來源，就是這麼清晰，僅此而已。
具有諷刺意味的是，“偽善人”型的管理者過於有意減弱自己的權威，以至於他們負責的事註定要出錯。於是，他們的挫折感與日俱增，就更容易生氣，結果行為方式上就更容易像混球：武斷，聲音大，卑劣，甚至惡毒。不同的是，“偽善人”型的管理者這麼做之後會有罪惡感。那麼，此後的此後呢?他們又回到老路，有意減弱自己的權威，並步入惡性迴圈。
這些沒有提供員工成功所需的指導、支援和輔導的管理者真的是善人嗎?
事實上，他們只是想擺脫夾在董事會和前線人員之間的困境，想避免由此帶來的緊張與不安。因為，他們必須要處理競爭需求、僱主需求和僱員需求三者間的關係。他們拒絕承擔與他們權威相伴的責任。這樣做不可能有好結果。有問題不處理，問題有時就會演變為災難，有些時候會毀了一個人的職業生涯。避免成為混蛋的最好方法就是接受你正當的職權，心安理得、正當地行使它。
關於授權賦能：不干涉，讓員工自己管理自己
這是偽授權賦能，是職場第一神話。
事實上呢?有經驗的員工給予的引導、指導、支援越多，新員工就幹得越好，每個人都一樣。
為什麼管理者經常後悔自己過於強勢。因為他們已經被偽授權賦能的理念附體。當管理者履行本應履行的管理職責時，員工卻經常有意無意地引用同樣的偽授權賦能理念，念起緊箍咒，“請不要事無鉅細，別拿著顯微鏡管理我。”
有意思的是，因具有某種欺騙性，很多被認為是管理過細的問題其實是管理乏力。
比如員工沒有經過請示就擅作主張。當管理者發現時，員工已經鑄成大錯，惹下麻煩。這種情況屬於員工積極主動完成工作嗎?屬於。這是否也是顯微管理造成的後果?不是。員工不知道自己自由決策的邊界，那是因為管理者沒有預先告訴他。必須有人極其仔細地告訴員工哪些是他的職權，哪些不是。必須有人一遍又一遍地告訴員工什麼是能做的，什麼是不能做的。這個人就是管理者。
那麼真正的授權賦能管理是什麼樣呢?如果你想授權賦能給員工，那麼你首先得明確員工的權力範圍，配以清晰的目標，伴有明確的指引以及具體的完成日期。要持續地與每個下屬溝通，明確合適的工作標準和期望——做什麼，怎麼做。這是領導、管理和監管工作最難的內容，是各級管理者面對的最大難題。在清晰的界限下，下屬有權開展工作。那麼是否可以說，員工被授予的是有限權力呢?是。但是有限權力在激勵員工方面具有同樣功效。
關於公平：公平之道在於無差別地對待每個人
這個誤區是怎麼來的?
首先，問題出在人力資源部、公平就業機會規章以及法律合規部門。他們厭惡任何法律風險，因此在職場形成一個總括性的預設預設——區別對待員工即違規。
其次，這與政治正確的觀念息息相關。政治正確的觀念迫使許多人避免涉及人與人之間差別的問題，甚至連顯而易見的績效差別都避擴音及。
這與對人本主義心理學與人類發展理論的誤讀有關。這類誤讀本質上都持有一個觀點——人人都是贏家。這類觀點的潛臺詞是每個人都有著與生俱來的價值，因此我們應該無差別地對待每個人。
事實上呢?並不是每個人都是贏家，我想你的員工中肯定有人這麼對你說過。不管員工的行為如何而無差別地對待他們每個人，這絕對是不公平!
自20世紀90年代初開始，自我提升運動就離奇轉向，從“提升自我”轉向“不管是否提升都自我感覺良好”。具有諷刺意味的是，真正的人力資源開發來自於幫助人們客觀評價自我績效，在此基礎上幫助他們提升，之後，人們賺到自己想要的報酬。
然而，這種無論如何都自我感覺良好，大家好像都一樣的局面成為管理者不進行監管與績效評價的另一個藉口，當員工工作出現問題，需要管理者幫助他們提升績效時，管理者也不聞不問。
更加糟糕的是，錯誤的公平觀導致大多數管理者不願意獎勵員工切切實實的額外努力。我認識許多管理者，他們真的會對員工說：“我真的很感謝你的額外努力與付出，但我不能特別為你做些什麼。如果我那麼做了，那麼我就必須為其他所有人那麼做。”
結果是，低績效和和高績效員工拿的報酬幾乎一樣多。報酬這一本來就有限的資源在這種大鍋飯中被進一步稀釋。高績效員工的挫折感不斷增強。結果，管理者沒能給予高績效員工應得的額外獎勵，高績效員工失去了繼續勤奮工作的動力，管理者同時也剝奪了激勵員工最重要的工具。
什麼是真正的公平?基於他們應得的，也就是基於他們的績效，為一部分人多做一些，為其他人少做一些。這才是真正的公平。
