我國績效管理理念和方法工具主要是從西方引進的,很多企業在實際運用過程中,往往沒有掌握其關鍵和精髓,只是學到了表面內容,比如表格,員工簽名等,結果只是走了形式,沒有領悟實質,存在很多誤區，那麼績效管理誤區有哪些呢？
1 誤區一:績效管理就是考核
很多人認為績效管理就是每月、每季、每年的例行的考評打分、優劣排序、評選先進等艱難的抉擇,其實這是一個非常錯誤的認識,這些僅僅是績效考核的具體流程,而非績效管理的本質。績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中,經理與員工在溝通的基礎上,幫助員工定立績效發展目標,然後通過過程的溝通,對員工的績效能力進行輔導,幫助員工不斷實現績效目標,在此基礎上,作為一段時間績效的總結,經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核,確立員工的績效等級,找出員工績效的不足,進而制定相應的改進計劃,幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足,使員工朝更高的績效目標邁進。
績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核,是前段時間的工作總結,同時考核結果為相關人事決策(晉升、解僱、加薪、獎金)等提供依據。而績效管理是一個完整的系統包括:績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋面談四個部分,績效考核只是這個系統中的一部分;績效管理始於績效計劃,歷經績效實施、績效考核、績效總結、終於績效開發,而績效開發又成為下一個迴圈的始點。因而,績效管理是一個不斷提升的閉環。此外,績效管理具有前瞻性,能幫助企業和經理前瞻性地看待問題,有效規劃企業和員工的未來發展,而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果,不具備前瞻性;績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法,而績效考核只是考核一個手段。
2 誤區二:績效管理溝通不徹底、不連續
績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的期間績效表現併為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支援與業務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結果的合理運用等內容。簡單表述為:績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋面談四個部分(如下圖所示)。這四個部分是一個整體,不能人為地把它們割裂開來。
總而言之,考核者與被考核者持續不斷的`雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障,也是企業科學績效管理的靈魂所在。無論設計多完美的考核制度都無法順利推行於缺少溝通的團隊,更何況,在企業管理實踐中本來就沒有“放之四海而皆準”的績效管理制度。在執行過程中隨時保持溝通和反饋,讓被考核者瞭解考核的目標、執行狀況、考核結果等,被考核者也樂於提供資源支援,這樣不僅可以激發員工的信心和鬥志,也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業內各個部門長短期目標協調平衡發展。如此一來,績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。
3 誤區三:績效管理是人力資源管理部門的事情
企業內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情,由人力資源部來做是天經地義的。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。誠然,人力資源部門對於績效管理的實施負有無可替代的責任,但不是所有的事情都由人力資源部門來做。讓我們來看看在績效管理過程中,各級員工他們究竟應該扮演什麼樣的角色?
(1)總經理:贊助,支援,推動績效管理向深入開展。在這裡需要提醒大家的是,績效管理是企業的“一把手工程”,沒有總經理的支援,績效管理是不可能獲得成功的。
(2)人力資源部經理:設計績效管理實施方案,提供有關績效管理的諮詢,組織績效管理的實施。人力資源部作為企業中的績效管理專家,在企業實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或諮詢師的角色,是教練而非球員。
(3)直線部門經理:執行績效管理方案,並對員工的績效提高進行指導,同時對員工的績效水平進行反饋。
(4)員工:績效管理的主人,擁有績效併產生績效。應該說,企業內所有員工的參與程度也對績效管理的成敗起著至關重要的作用。沒有員工的全身心地參與,績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”,科學的績效管理更是無從談起。
因此,讓公司各級員工理解與認同自身在績效管理中所扮演的角色,是我們實施績效管理的最起碼的基礎,離開他們支援與參與的績效管理只見其“形”,不見其“實”。
4 誤區四:績效考核就是優勝劣汰
不少經理人把績效管理的目標和用途過於簡單化,對於他們來說,“績效管理=考核=打分=罰款=走人”,即通過考核對員工的績效打分,然後把績效分數機械地同薪酬,特別是員工的月度、季度、年度獎金掛鉤,要不就淘汰掉業績差的後三名。但事實上績效管理還有更多的工作要做,具體來說有以下幾個方面:
(1)在績效觀察的過程中,要注意下屬是否能夠順利完成預定的工作,是否具備完成任務所必需的資源,是否需要上司的幫助;
(2)在績效診斷時,找出下屬做的比較好的方面和需要改進地方;
(3)找出下屬沒有完成預定目標的原因,主觀還是客觀要具體分析;
(4)下屬是否具備完成任務所需的知識和技能,如果沒有,應提供培訓,輔導;
(5)在人力資源配置過程中,是否注意到量才適用,人盡其才;
(6)下屬的優勢和潛力有沒被充分挖掘與調動?怎樣創造一個實幹的團隊氛圍,怎樣激勵下屬。
武斷地把績效考核等同於一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區。在實踐中,績效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的個人自我發展診斷,變考核者與被考核者的對立關係為互助夥伴關係,考核的目的應該更多地定位為企業與員工多方受益、共同發展。對於企業而言,績效管理是企業文化的一部分,公正科學的績效考核可以優化自身的組織結構,提升整體業績,對於員工來說,績效管理營造出了一種積極向上的工作環境,通過績效考核,使員工正確地認識自己的優缺點,及時對自身的發展方向進行修正,從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。
5 誤區五:績效指標過多過雜
考核指標的選取一定要特別慎重。可以用來作為考核的指標非常多。企業要找出能驅動價值創造的最重要的績效目標,根據其對個人以及團隊業績的影響來確定是否將其納入績效指標體系。績效管理目標是確保員工做正確的事情,過多的考核指標只會分散關注重點,使得員工“眉毛鬍子一把抓”。對於企業來說,面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本,分散自己的注意力,降低自己的效率。所以,企業應根據“二八原理”,找出實現下屬個人業績和團隊績效目標的關鍵因素和指標。
