績效管理是經理和員工持續進行的對話過程，對話溝通是績效管理獲得成功的關鍵。那麼，如何溝通才是有效的溝通?作為企業，如何把溝通融入到績效管理的各個環節，通過績效管理這個工具促進上下級之間不斷溝通，不斷磨合，不斷成長?為了便於理解和傳播，本書把這個持續的溝通過程描述成“3+1對話模式”，實際上就是把績效管理的關鍵流程融入到溝通中，在每個環節都強調溝通。
績效管理就像一個怪圈，一方面被描繪成管理者的“聖盃”，被熱情地宣揚和提倡，一方面又被管理者拋棄和迴避，視為“雞肋”。直到現在，我國企業的績效管理都還沒有跳出這個怪圈，仍舊徘徊其中，改進跡象並不明顯。
1、核心問題在哪裡
人們普遍共識的觀點認為績效管理失敗的癥結在於溝通不足。企業實施績效管理的時候，上下級之間缺乏溝通、溝通不暢的現象非常普遍，大家習慣於走過場，搞形式主義，做表面文章，最終導致考核流於形式。原本是幫助企業落實戰略、幫助員工成長的績效管理體系被肢解為填表打分，成了管理者的填表表演，對組織的發展、對員工的成長都沒有什麼幫助。
熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經理和員工都比較迴避這一過程。對很多管理者來說，這一過程簡直就是危情時刻，痛苦的回憶，沒有人願意把績效考核的結果擺到桌面上來討論，因為這會給他們帶來麻煩，使他們站到員工的對立面。
據說績效考核在美國剛剛興起的時候，最令經理們頭疼的問題就是與員工溝通績效考核的結果。
所謂上有政策，下有對策。當經理被企業老闆或者人力資源部門強制要求做績效溝通時，當績效反饋被當作一項緊急的工作任務時，他們採取的做法非常具有戲劇性。
由於害怕和員工面對面，他們選擇了員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在員工的桌上，然後等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，就算是完成了溝通的任務，就算是做了績效考核。
有的經理為了不與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發生的爭吵，就趁自己與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績效考核的結果，把“辦公室”挪到了洗手間。
這也許是真實的故事，也許是有人杜撰的傳奇，亦或僅僅只是一個笑談。但它的確反映了經理們在面對績效考核時的心態，經理們在面對績效考核的時候比較怵頭，不願意與員工溝通績效問題，總想方設法迴避這個過程，總希望能夠一筆帶過，他們經常在心中祈禱：“最好不要有這個程式，如果沒有績效考核最好。”
這既是美國企業績效管理體系建設中曾經存在的問題，也是目前中國企業績效管理體系建設中存在的.最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績效管理問題的核心表現。
2、問題的解決之道——持續進行對話
績效管理的思想告訴我們：它是一個完整的系統，擁有完備的流程，符合PDCA原則，是一個完美的管理閉環，並且可以在實施過程中不斷得到改善和發展。
從績效管理的流程上看，對話溝通是串聯整個績效管理過程的重要環節，它貫穿於整個過程的始終，在其系統中的任何一個環節都發揮重要的作用。離開了溝通，經理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的程序，降低績效管理體系效用的發揮。
實際上，績效管理的整個過程都是在經理和員工的溝通與對話中完成的。經理與員工對話與溝通的頻率和質量決定了績效管理的質量，決定了績效管理是朝良性還是惡性方向發展。沒有溝通與對話，績效管理就不能稱其為績效管理，也不能幫助員工和組織一起成長，必將淪為“雞肋”的下場。
許多企業的績效管理從一開始就沒有溝通，這種企業在操作績效管理時普遍的做法是從績效考核表格的設計開始，人力資源部將設計好考核表發給直線經理，直線經理按考核表的要求填寫，然後人力資源部收歸存檔，然後是下一次考核。整個績效管理的過程是在考核表格的流轉過程中完成的，基本上管理者都不和員工見面，所以，績效溝通根本無從談起。
由於模式或體制的原因，這些企業的績效管理多是經理“對員工做某事”，比如懲罰、降薪、降職、解僱。這種操作模式決定了經理不可能做好績效溝通。如果非做不可的話，至多也只是一個形式，蜻蜓點水一樣，要麼不切正題，要麼打馬虎眼，應付了事。
之所以出現這樣的問題，既有觀念的問題，也有方法的問題的，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好並非經理和員工的錯誤，流程的限制性作用遠遠超出人們的想象，如果沒有一個完善的流程，沒有一套正確的運作方法，企業的績效管理體系註定要歸於失敗。
要想做好績效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學的方法和手段使績效管理被經理認識、喜歡和使用，解除經理心中的障礙。讓經理願意按績效管理的思想去管理員工的績效，去輔導幫助員工成長，願意和員工溝通績效問題，願意幫助員工提高績效水平，幫助員工成為他們自己績效的主人。
為了使績效管理在正常的軌道上有序執行，並且在執行的過程中不偏離其預定的軌道，真正發揮作用，企業就必須把經理與員工之間的對話作為績效管理的重中之重加以研究和發展。設計出經理和員工對話的機制，使績效管理成為經理和員工的對話與互動的結果，使績效問題在經理和員工的對話溝通中逐步得到澄清和解決，使績效管理這座“聖盃”在經理和員工的高效互動中奕奕生輝!
