績效管理在中國畢竟是一個較新的理念。傳統的文化和管理模式仍在影響著企業管理者乃至企業的任何一名員工。小編整理了績效管理的誤區，歡迎欣賞與借鑑。
誤區一：績效管理就是優勝劣汰
績效管理在實踐中會經常遇到這樣一個典型的說法：“績效管理就是以業績為根本，讓成果說話，你乾的好就留下，幹不好就走人！”不少人把績效管理的目標和用途過於簡單化，對於他們來說，“績效管理=考核=打分=發獎金=罰款=走人”，即通過績效考核對員工的績效打分，然後把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，或者是淘汰掉業績特別差的後三名，如此而已。把考核結果同薪酬直接聯絡沒有錯，淘汰業績不達標的員工也是必須和應該的，但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。
誤區二：績效管理就是隻要結果不問過程
只要結果不問過程，對於一些能力強又有工作主動性的下屬來說，績效目標確定之後，主管是應該放手讓他們盡情地去發揮。但對於一些有積極性但能力欠缺、能力強但積極性不高、能力低積極性又低的下屬來說，恐怕就不是授權放手所能解決的問題了。特別是在危機環境中，主管還要耐心地、不厭其煩地幫助這三類員工找到實現目標的最佳行動方案，以及實現績效目標的一些具體工作時間安排，這就是我們通常所說的.績效計劃。必要時主管應該履行直接指揮、命令、監督、指導的職能，關注下屬的工作過程，而不是單純的“秋後算賬”。
誤區三：績效管理就是公事公辦
在績效方案中，每一個人績效考核方案都是明明白白，績效管理就是公事公辦，一碗水端平。一碗水端平沒有錯，問題在於在端平一碗水的同時，還要注意員工不同的情緒反應，針對不同員工的具體情況，進行績效懇談與溝通。績效溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理，從嚴格意義上來說，並不是真正意義上的績效管理。不少人在制訂個人績效指標時，總是按照自己的想法搞一個目標責任書讓下屬籤個名字就可以了，根本不與下屬溝通，讓人很難接受。而在考核時，又是一個人閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。
績效管理的主要理念
績效管理的目的並不是純粹為了進行對個人績效的評估而設計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現，引導企業全體員工從個人開始，以至個別部門或事業部，共同朝著企業整體戰略目標邁進（見圖）。因此，在設計績效管理體系的時候，管理者必須把企業的戰略目標及績效管理體系緊密地扣在一起。否則，個人的行為與企業的戰略必定會有所偏離，對企業戰略目標的完成有事倍功半的負面影響。
另外，在設計績效管理體系的時候，流程中主要控制點的考核也必須同時考慮。因為在作業的過程當中，如果只顧著結果的評估，而缺乏流程過程的監控，會不利於企業長遠的發展。
簡單地舉個例子。五年前國內汽車消費市場的發展並沒有今天百花齊放的熱鬧，消費者的選擇可以說是極度有限。假如一家汽車製造公司在當時所考核的只是簡單的銷售收入（而忽略對消費者滿意程度的考核），那可以肯定地說，情況是相當令人滿意的。不過，當時的消費者很可能對汽車的效能、外形以至售後服務等方面均有抱怨，只是礙於可選擇的不多，只有暫時啞忍；但是隨著中國汽車市場的開放，從品牌到品種到型號，消費者的選擇劇增，當時的忠實客戶很可能一下子都轉投競爭對手的懷抱。
由此可見，缺乏整合化的績效管理體系絕對不能發揮它應有的作用。
