如果績效考核在設計上、執行上、激勵上存在問題，會對公司造成不好的影響，下面這績效管理的10大誤區，直接影響公司的未來。
誤區一：結果重要還是過程重要？
很多人都會回答：同樣重要。考核以結果為導向，但沒有好的過程不可能會產生好的結果。
我常常聽老闆們說：我不看過程，我只要結果。給我結果，具體怎麼做，你們決定。
誤區二：與驅動力脫節
經典小故事：從前有隻羊，每天干8個小時的活。一天，主人告訴它，多幹活有獎勵，於是它每天干10個小時。然後，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人給它織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎勵，明年繼續努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資！
對剩餘價值的再分配，還是對增量價值的再分配？這是傳統績效與現代績效的最大差別。
考核的價值與其驅動力成正比。
誤區三：為求全面錯誤拼盤
因為以結果、量化為鮮明特徵的KPI考核，具有不能全面反映員工工作表現的侷限性，加上在客觀操作上，很多有價值的工作無法實現真正的量化管理，因此，為了追求評價衡量的全面性、整體性，將一些行為能力指標（如責任感、敬業精神、溝通能力等）與KPI指標進行搭配，形成一個看似全面的拼盤，但實際上，他們是不可能在同一週期使用同一評價模式進行考核的。
誤區四：人力資源管理責任專區
現在，越來越多的人認識到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責。人力資源部只是績效考核的戰略性推動者與設計者，並不是具體層面的執行者、設計者。
我更傾向於認為，績效考核是企業的一個高階決策問題，應該由CEO親自主導的一項工作，而企業所有的'崗位都負有不同的責任。
績效管理的四大角色分工：
企業老總：績效管理的支持者和推動者；
HR經理：績效管理的組織者和諮詢專家；
直線經理：績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部；
員工：績效管理的主人，擁有併產生績效。
誤區五：標準與目標的混淆
目標一般以KPI作為考核工具，做加法，彈性大，正向激勵性強。
標準一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強。
要將高價值的工作目標化，做目標管理。將低價值或基礎性的工作標準化，明確規範與具體要求，做檢視管理。
誤區六：績效主義百病良藥
將所有工作、所有要求都績效化，就是一種績效主義。只看結果，不關注過程，也是一種績效主義。
績效考核並不能解決企業管理中的所有問題，對於員工心態，要通過企業文化、團隊管理來解決。對於基礎性工作，要通過流程構建、制度規範來解決。
誤區七：忽視員工的參與
績效考核涉及目標管理、利益分配，與員工息息相關。只有得到員工認同、參與的績效方案，最後才能促進員工努力達到目標，共享效益成果。員工參與的程度越深，對績效考核的認同度就會越高。利益分配越合理、越透明、越公平，員工的積極性就會越強。
誤區八：過分依賴物質驅動
日本經營大師稻盛和夫曾說：當一個員工回答“好的，我知道了”，那他能達成30%的目標。當員工回答“我會盡力的”，他能達成50%的目標。當員工說“這是我的事業，我一定全力以赴”，他能達成90%的目標。
我說，當員工承諾“如果達不成目標，我自請降級、不領任何福利獎勵”，他能超越100%的目標。
物質激勵固然重要、不可取代，但企業絕對不能只依賴物質驅動。如果企業的激勵只剩下錢，有時再多的錢也不夠。
誤區九：績效文化的缺失
中國人與美國人最大的差別是什麼？以前比較多的回答是：發達國家與發展中國家。現在，大家發現文化差異成為最大差別：
中國人需要在壓力與監控下工作，績效才好，而美國人喜歡放鬆與自由的環境。
中國人看重利益驅動，美國人看重文化驅動。
中國人喜歡為自己幹，美國人喜歡我們一起幹。
如果缺乏績效文化的支撐，再好的考核工具也會黯然失色。比如360考核，可以全方位地反饋上司、下屬、內部客戶、外部客戶的評價，通過客戶價值的評價，非常客觀地衡量員工的綜合表現與貢獻。但是，如果內部員工之間鉤心鬥角、心術不正、相互排擠、拉幫結派，360考核將會淪為打擊報復、關係關照的工具。
誤區十：追求完美反自困
經典小故事：有人找到一顆有個小斑點的大珍珠，他想若能去掉這個小斑點，它就是世界上最珍貴的無價之寶。於是他削去了珍珠的表層，但斑點仍在，他又削掉兩層，以為斑點肯定可以去掉了，殊不知斑點仍然存在，他不斷地削掉一層又一層，直到最後，斑點沒有了，但珍珠也不存在了。
績效考核就是這顆有斑點的珍珠，雖然並不完美，但極富價值。我們也不要試圖讓它完美起來，物極必反，得不償失。
績效考核就像發展的企業一樣，每一天都在優化，每一天都在進步。而績效考核的工具與激勵模型，雖然在企業某一個發展時期發揮了作用，在下一個經營週期，可能逐漸失去原來的價值，要通過優化、改進才能繼續發揮功效。
