不少企業在不同程度上走入績效管理的誤區，員工與主管對績效管理認識模糊，在績效管理方向性上產生錯誤，達不到預期的效果。本文將首先介紹企業績效管理普遍存在的誤區，然後通過兩家企業的績效管理案例比照分析點評誤區所在。
企業績效管理中普遍存在的誤區
誤區一：績效評價就是績效管理
績效管理是績效計劃、績效輔導、績效評價到績效反饋的迴圈過程，績效管理是貫穿經營全過程。微觀的績效管理則為績效考核管理，績效評價即績效考核，是績效管理的技術實現部分。
誤區二：績效管理是人力資源部門的事
隨著人在企業中的地位的不斷上升，人力資源管理成為企業管理中的關鍵，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。公司要提高績效需要將經營任務落實到具體的人身上，人力資源部門需要為公司建立一個提高績效的共享的制度平臺，公司各部門應在績效制度的平臺上做好部門員工的績效管理。但各部門的主管是所在部門績效管理的第一責任人。績效管理實施成功與否關鍵還在於企業的高層。
誤區三：績效管理主要是經理針對員工
績效管理的目的並不是純粹為了進行對個人績效的評估而設計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現，引導企業全體員工從個人開始，促使所有部門共同朝著企業整體戰略目標邁進。實施績效管理時應讓員工與經理明白其目的所在，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓。否則，可能出現事倍功半的效果。
誤區四：只有績效評估沒有績效反饋
績效反饋的目的是溝通反饋績效評價結果，並有效地應用績效評價的結果;通過績效反饋，共同分析原因，找出雙方有待改進的地方;共同確定下一期的績效計劃和改進點。這是整個績效管理體系迴圈迴路中非常重要的一個結點，也往往是最容易忽視的一個階段。績效反饋是為最終的績效改善提供支援，其作用可以反映出績效管理體系的動態性和成長性。反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通並達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由於管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。
誤區五：績效管理的目的是扣減績效工資與發放獎金
績效評價結果應用的'範圍很廣，它是價值分配的支援系統，可應用於崗位輪換、崗位晉升、聘用、薪酬福利以及培訓等。發放獎金與扣減工資只是績效結果應用的一個方面。
績效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上，使其持續地改進績效，從而提升企業的績效。績效管理更多是偏向於激勵性的，它對企業帶來的效益，是來源於整體績效提升而帶來的“開源”功能，而並非剋扣員工工資而帶來的“節流”作用。績效管理追求激勵性，同時從懲罰中體現激勵的公平性。
誤區六：指標越多越細越好
指標設立要講究關鍵性與協同關聯性。要確立關鍵績效指標，它是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。例如處於超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規範不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
要保證關鍵指標與年度規劃保持一致。如果一個新產品將在本年度推出，並要達到一定的銷售額以實現公司的戰略佈局，那麼銷售人員的新產品銷售額或新產品銷售比重將是一個關鍵指標，儘管新產品的總體銷售額還只佔公司銷售收入的很小一部分。作為關鍵績效指標，銷售收入是越高越好，而銷售費用則越低越好，兩者之間是存在負關係的。把這兩個指標放在一起，會對銷售人員造成混淆，努力跑銷售的話，則肯定會突破銷售費用指標。假如把銷售費用指標調整成為銷售費用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關係會變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費用的同時，亦可確保指標之間不會相互矛盾。
比照分析兩家企業的績效管理
兩家案例是同一行業的企業，其中，案例一實際實施效果好，從制度設計上比較科學，目的明確，流程合理。而從案例二制度設計中可以發現，業績指標太籠統，不具體，沒有針對性，與公司的經營關聯小;績效考核結果應用單一;人力資源部代包的其他部門的績效管理職責;該企業實施效果較差，也正著手進行改進。
案例一：X公司績效管理規定
為了推進公司實現經營目標，塑造優秀的企業文化，建立科學的價值分配支援系統，提高人力資源管理效率與效益，特制定本規定。
一、績效考核管理績效考核管理是傳遞公司經營目標，任務的載體;是提高員工及部門工作動機與業績。
二、績效考核管理原則：績效考核管理遵循事前要求、事中支援、事後評估反饋、持續溝通的原則。
三、績效考核管理依據：績效考核管理依據公司董事會考核指標、部門職責、崗位職責等。
四、績效考核管理內容：績效考核管理內容包括工作業績、工作能力與工作態度等。
五、績效考核管理組織體系：績效考核管理組織體系與公司組織管理體系相一致，所有管理者均負有考核直接部屬的責任;考核層遞關係是一級考一級、上級考下級;直接主管考，上級主管批。
六、績效考核指標設計績效考核指標設計應反映工作結果以及導致工作結果所做的努力;每個部門與員工應有年度的考核指標，各級主管應將年度考核指標分解到月度與季度;業績指標宜細不宜粗，能力態度等指標宜粗不宜細;考核指標應體現遞進性與挑戰性，現實性與合理性。
七、績效考核指標權重：考核指標權重100分，權重視具體指標的重要性程度和難度而定，越重要或難度越大的權重則越大。
八、績效考核頻率：一般績效考核頻率每月一次，至少每季度一次。
九、績效考核結果應用：績效考核應用形式有聘用、獎懲，機會，職權，工資福利，崗位輪換，培訓等，為人力資源管理決策提供支援;績效考核結果應用績效獎金時，每季度應用一次，月績效獎金浮度為95%―105%。
十、績效考核基礎工作：做好工作分析，明確部門及崗位職責、工作目標、工作許可權、主要工作流程及組織關係等。
十一、績效考核流程：主管(考核人)與被考核人(員工、主管、部門)共同分析完成績效指標情況，找出績效差距原因，交流各自看法並共同設定下一階段考核指標並溝通確認→被考核人自我評價、評分→直接考核人評價評分→上級主管評分評價→直接考核人向被考核人反饋評價結果→新的考核迴圈開始。每月30日之前各部門將績效考核檔案備案人力資源部→人力資源部彙總稽核考核結果→應用結果。
十二、績效考核申訴員工對直接主管績效考核結果不認同的，經溝通達不成一致的，可越級申訴。
案例二：Y公司績效管理規定
一、目的意義：為了加強員工和公司的績效建設，合理安排員工待遇，激勵員工，特制訂本辦法。
二、考核內容
三、考核評分等級
員工的績效分數以100分為滿分，各等級參考分數及其在整個公司的分佈期望值控制如下表。
四、考核程式
1、員工自評。員工按考核表要求，實事求是地對所完成的工作專案、完成時間、效果等工作表現，進行自我打分評定。
2、人力資源部根據制度標準考評。
五、績效考核結果運用
月度實際工資=月度工資×考核得分
