企業在推行績效管理的過程中，總會遇到來自各方的阻力。這時候讓員工積極參與企業的績效管理不失為一種好的方法。下面是本站小編為你精心推薦的讓員工參與績效管理的技巧，希望對您有所幫助。
1.績效考核結果沒有與薪酬掛鉤。許多公司在實踐中，績效考核結果對員工的薪酬、晉升等發展沒有影響，造成員工沒有緊迫感。
2.績效考核流於形式。如果對員工的工作沒有嚴格的考核指標，導致員工工作的好壞並不影響績效考核的得分。那麼員工對績效考核沒有興趣，也就不難理解了。
3.直線管理者不重視績效管理。在員工工作的每個環節中，如果直線管理者沒能設定關於績效管理的激勵和約束機制，那麼極易造成員工不重視績效管理。
除此之外，還有很多原因可能造成員工不願積極參與到公司的績效考核中來。針對這些問題，企業需要分析員工不願積極參與的本質原因，針對性地提出改善方案。
可以參考以下績效管理的基本流程：首先，採用目標管理設計績效考核的指標，以企業指標為基準，層層分解出主要指標落實到各部門。再將部門的目標指標層層分解到直線經理和員工身上。其次，將績效考核的結果與員工的薪酬、晉升、調整、勝任評價等相掛鉤，使其確實感受到“與自身相關”的緊密感。最後，對全員進行關於績效管理的理念和技能的培訓，提高全員意識。
讓員工參與績效管理的技巧讓員工參與目標制定：改變任務分配方式
員工實質性介入績效管理始於參與個人績效目標的制定。這一過程中，直線主管需要改變以往的命令式任務分配方式與員工就當期目標進行交流，讓員工明白：各自目標的完成在部門目標或公司目標中的重要性以及兩者目標之間的邏輯關係;為了達成目標，公司和部門期望員工做什麼?怎樣做才是正確的?有什麼衡量的標準和糾正措施?最後目標的完成結果與激勵的關係是怎樣的等。與此同時，主管還要與員工交流完成目標所採用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支援及其他所有的顧慮等。譬如HR部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標是採取外部招聘還是內部競聘措施呢?利用現場招聘好還是網路招聘好呢?HR經理在與招聘專員共同制定這一目標時，要與下屬進行充分溝通，幫助他明確實現目標所需要採取的正確方法和措施，避免因採取不當的招聘方式而浪費資源或影響招聘目標的達成。通過這種方式為員工定目標，員工不但有一種被關注受重視的感覺，而且也能提高分析問題、解決問題的能力，同時對績效管理的牴觸心理會大大消除。
通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工願意接受工作目標的約束和引導，併產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發個人的責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰性的目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。
在許多企業的績效管理中，員工完全是被動的任務接收者和績效被評估者，直線主管只是將自行設計好的績效標準和工作任務強加給員工，在員工對這些強加的績效標準和目標充滿牴觸的情況下，其員工及部門的績效結果也就可想而知了。
過程輔導：幫助員工達成績效
在績效管理實施過程中，直接主管並不是制定完下屬的目標就可坐等收穫了，抱此種幻想的主管由於忽視了對員工的過程輔導，一般只能得到更大的教訓。績效管理理念中明確指出：輔導員工達成目標是上級主管義不容辭的責任。因此在目標設定以後，上級主管便成了下屬員工的教練員，對員工的過程輔導成為上級主管一項非常重要的任務。
上級主管對員工的績效輔導方式應因人而異，對績優員工重點在任務完成的策略上給予指導就足夠了。當然由於績優員工較其他員工相比具有一定的能力優勢，因此部門或公司的一些急難險重的任務不可避免的會交他們完成，而且這些任務一般對部門或公司當期目標的實現都起著舉足輕重的作用，這時的主管不但要認真地與績優員工溝通確認目標，制定詳細可行的計劃，而且要將任務或目標分解為一系列小的時間節點，共同討論任務執行中可能發生的問題及預防措施，並根據工作計劃定期檢查任務執行情況，根據實際情況幫助其修訂計劃，及時解決員工反饋的問題，確保特殊任務的完成。
對因技能原因導致績效不良的員工，不但要檢查、指導績效計劃中的節點完成情況，同時更要注重過程的跟蹤，及時指出完成該項任務中所需掌握的知識和技能，並將績優員工的相關成熟經驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績差員工較好的達成績效。
對於因態度原因造成績效不良的員工，主管在加強對這類員工進行企業文化理念宣貫和正常績效輔導的同時，更要體現對這類員工個人生活、學習等方面的關心和愛護，培養這類員工對崗位的認可度及對組織忠誠度，以激發他對工作的熱情。
主管在績效輔導過程中對下屬員工日常工作中的績優及績差表現不但要及時反饋，並且要做出詳細記錄，為績效面談提供充分的客觀依據。在實施績效輔導過程中，如果發現由於外界市場環境的變化或目標實現的客觀條件發生改變而導致員工的工作目標已經無法達成，主管應及時與下屬溝通目標執行中存在的問題，共同對目標進行修正，使下屬目標的設定仍具有挑戰性和激勵性，積極完成新目標。
績效面談與績效改進：為員工制定改進計劃
績效面談是指直線主管與下屬之間就績效考核過程和結果進行的交流與溝通，旨在對考核結果達成一致意見，保證各項考核的公正公平，並在分析成績和肯定優點的同時，指出員工有待改進的'方面，共同制定員工個人發展計劃和績效改進計劃。
面談是一種雙向溝通的過程，上級主管應給下屬充分表達的機會，才能有效地瞭解下屬的問題和想法。首先要感謝下屬這一階段的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法分析等，對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。
主管要善於發現部屬的閃光點，分享部屬的經驗。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋要儘量具體，無論是批評還是表揚，都應有具體客觀的結果或事實來支援，用與員工績效結果相關的資料與資訊，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結成功的經驗，分析未達標項的原因，並提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執行的改進計劃。避免“你的態度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述;另外，模稜兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產生不確定感。上級要幫助員工找出問題存在的原因及自身的發展前景，共同制定新的工作目標，使下屬又開始了一個新起點。
讓員工參與績效管理的原因實行目標管理(MBO)，有兩種性質的指標：質量與超越。比如說每月有客戶服務，那麼MBO就卡你的服務質量。你今年達到的客戶滿意度是80%，那麼明年你要爭取做到85%，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助於整個目標的達成。
公司通過培訓的形式把公司的戰略和宗旨、全年的總目標、季度目標向全體員工不斷地宣講。部門也會把目標分解到每個崗位、每位員工，並通過反饋系統分析改進的方向，讓每位員工都認可並通過具體實施參與到公司的管理中來，通過不同的工作形式來達成共同的目標。
管理學有個著名的水桶原理：用一堆長短不一的木板來做一個木桶，那麼這個木桶的容積將取決於最短的那塊木板。所以說，績效管理就是要形成一個PDCA的有效迴圈，不斷改進工作中的薄弱環節。全員參與，通過提高個人的績效，進而提高整個組織的績效，完成公司的經營和發展戰略目標，實現員工個人和公司的共同發展。
績效管理全員參與的責權1、決策層的責權
作為企業的高層管理者和決策者，制定企業戰略並上傳下達，併為績效管理配備必要的資源。確立績效管理的遠期目標，著眼於未來求發展。戰略性地看待績效管理，“風物長宜放眼量”，追求績效管理的長期效果。
2、人力資源部門的責權
人力資源部協助各部門的工作，負責公司的戰略目標分解後的監督執行情況。制定和修改公司統一的績效管理制度，監督各部門評估工作的進行，並提供必要的諮詢和培訓。彙集、建檔和分析績效管理的有關資料，對各部門的績效改善和績效評估結果應用提出建議並進行人事決策。
3、實施部門的責權
1) 部門直線經理：直線經理與人事主管擔任的角色不同。績效管理始於計劃，是一個目標設定的過程，因此直線經理的任務是把企業總目標分解到本部門並向下分解績效目標。並就目標值的完成措施及完成結果與員工進行充分有效的輔導與反饋。績效考核根本的目標在於建立管理者與員工之間的績效合作伙伴的關係，協助員工解決工作上的問題，找到繼續改善的方向。企業實行績效管理，不僅是提高企業整體業績，更多的是改變了直線經理的管理視角，使他們可以更具體的看到自己的業務活動是如何驅動企業戰略目標變成現實的。
2) 基層員工：基層員工是價值創造最重要的執行者。MBO最終要把每個指標分解到企業的末梢——員工。猶如一棵參天大樹，要枝葉繁茂，生機盎然，生命之源就是延伸到主幹地下分支的每個根鬚!著名的“破窗理論”揭示出一個道理：如果我們長期處在一個帶有暗示性的縱容的環境裡，無序就會變成一種習慣。習慣就會演變成一種思維，這種思維就會導致一種非期望的結果。因此，不僅僅是管理者，而是企業的每位員工，人人都要作“破窗”之人，把好的習慣、好的行為，作為一種共同的規範和價值取向的企業文化，形成企業源源不斷的動力之泉。
