管理，是指管理主體組織並利用其各個要素（人、財、物、資訊和時空），藉助管理手段，完成該組織目標的過程。下面是小編為你帶來的 國有企業績效管理中存在的問題分析，歡迎閱讀。
摘要： 績效考核是企業管理者與企業員工之間進行管理溝通的一個主要方式，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。但是目前在我國國有企業中，績效管理所發揮的作用及意義並不盡人意，本文著重分析了國有企業績效考核中存在的問題，並提出合理的建議及改進方法。
Abstract: The performance appraisal is the major way of conducting management communication between enterprise managers and staff, and the ultimate goal is to improve employee's performance as well as their satisfaction and future sense of achievement while realizing the target of business operation, finally achieve the "win-win" of enterprise and individual development. But, the role and the significance performance management plays are unsatisfactory at present in China’s state-owned enterprise. In this paper, existing problems in performance appraisal of state-owned enterprise were mainly analyzed, suggestions and improving methods were put forward.
關鍵詞： 國有企業 績效管理 對策分析
Key words: state-owned enterprises；performance management；countermeasure analysis
0引言
上世紀70年代績效管理在美國興起，90年代傳入中國，它被人們稱為是公司人力資源管理和戰略管理的有效工具。因為績效管理是企業進行有效管理的重要部分，是企業人力資源管理的核心，它能夠有效地挖掘員工的潛能，進而實現公司未來發展與員工理想目標的一致。我國加入WTO後，許多企業都在或準備實施績效管理體系。然而，引入了績效管理之後，實施效果並不盡人意，不是半途而廢，就是生搬硬套流於形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩定，對公司業績產生了負面的影響。
1績效考核的概念及重要性
1.1 績效考核的概念績效考核也被稱為成果測評，是企業為了實現高效生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員指定任務的完成程度和工作實績價值判斷的過程。它是一項系統工程，涉及到目標責任體系及其戰略目標體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。
1.2 進行績效考核的重要性在企業的各個發展階段中，績效管理對於企業競爭力的提升都具有巨大推動作用，對於處於成熟期的企業而言尤為重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，就不能適應殘酷的市場競爭，最終將被市場淘汰。 績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業務流程的優化、最終保證組織戰略目標的實現。
1.2.1 績效管理有助於優化整體的管理流程企業管理中包含對人的激勵約束和事的流程管理兩大問題。流程就是應該怎樣去做一件工作或完成一項業務，包括為什麼做，讓誰去做、怎樣去做、完成後由誰負責幾個方面。在企業實行績效管理時，所有的管理者都應把公司的整體利益和效率作為工作的出發點，努力將業務處理效率提高，對以上四方面工作不斷加以調整和改進，逐步完善公司管理流程和業務流程。
1.2.2 績效管理促進整體績效的提升推行績效管理就是通過合理制定各級發展目標，讓企業員工明確工作的方向。企業營運正常的情況下，部門或個人制定新的目標時應該比之前的.目標更高一些，以激勵他們努力工作，提高績效，這樣，經過績效管理的迴圈，不管是組織還是個人，它們的績效都會獲得提升。
1.2.3 績效管理有效保證企業目標的實現每個企業一般有自己的企業戰略規劃和發展目標，分為近期和遠期目標，以其長期目標為導向，以能夠預期的外部經營環境變化和企業內部條件為支援，從而制定企業的出年度經營計劃和投資計劃，以實現年度經營目標，達到企業效益最大化。
2國有企業績效管理中常見的問題
我國的大部分企業雖然引進了國外的先進績效管理理念，但是大多數的國有企業在績效管理中仍然體現了計劃經濟體制的人事管理模式，人事部門的職能一般為人員調配、晉升、培訓和制定工資分配方案等。目前國有企業人力資源管理存在的問題主要有：
2.1 對績效管理認識不足個別國有企業的管理人員難以正確把握績效管理的內涵，對其認識也只停留在考核層面，把績效管理等同於年末填報的考評表。實際上，績效考核與績效管理的區別是很大的。第一，績效管理是一個動態的管理過程；而績效考核是相對靜態的，主要是上級對下級的控制，其重點在於“事後的評價”。第二，績效管理由四個環節組成，即績效計劃制定、日常績效指導與反饋、績效考核及績效結果反饋等。所以從績效管理的流程可以看出，績效考核只是績效管理流程中的一個環節。還有一點就是，很多國有企業的管理人員認為溝通與反饋機制沒必要存在於績效管理中。
2.2 考核指標衡量標準不明確由於考核體系缺乏一條清晰的戰略主線，形成了嚴重的孤立性與非系統性，導致企業各種考核形式設定的考核指標太多，從而淡化了考核的各項指標，同時，數量繁多的績效指標給考核的實際執行造成困難。另外，有些考核指標的可量化問題也是影響原績效考核效度的一個重要因素，大多數指標只是給出一個模糊的標準，甚至就是日常的一些規範，缺乏明確的考核標準，難以有效衡量。
2.3 績效考核的結果沒有得到合理利用績效考核的結果常常與個人的績效相脫節，並沒有很好的利用績效考核的結果來進行個人激勵。重要是要實現績效考核的戰略導向。事實上，績效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，那麼開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那麼業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理目的是為了提升績效。
2.4 過於追求量化指標，輕視過程考核定量指標在績效考核指標體系中佔有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但在績效考核中，定量考核並不能夠保障考核結果是公正公平的，這就說明要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，考核指標全部量化並不能正確的評價下屬的工作狀況以及能力。公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋後算賬，通過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。
2.5 領導好惡決定結果的現象比較普遍領導的好惡也是影響績效考核結果的主要因素，雖然部門主管對員工的工作績效進行評價是大多數工作績效考核的核心，但是有些主管往往以自己的能力或好惡作為標準來評價部屬。不同的領導風格對部屬的績效考核有密切的聯絡，實際考核中難以進行規範化、程式化的操作，最終以領導人的評定為準。
3國有企業績效管理的改善建議
3.1 績效結果的合理應用要轉變為考核而考核的觀念，使績效考核起到更為多元作用，不僅僅作為勞動報酬與職務升降的依據，還應該成為績效改進與制定培訓計劃的主要依據，作為薪資調整和績效獎金分配的依據，作為職位等級晉升和崗位調配的依據，記入員工發展檔案，與薪酬制度接軌，成為員工職業生涯發展規劃的依據。績效考核的結果應充分發揮好起作用，對其分析判斷後得出考評成績，同時讓員工知道自己的績效成績，使他們瞭解自己存在的不足，明確以後的努力方向，對下一步的工作目標和方向作出規劃。
3.2 保證考核者的相對獨立性考核要想保持相對獨立，避免主、客觀因素的影響，以下幾點必須遵守：①要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現考核者與被考核者之間存在隸屬關係的情況。②要防止暈輪效應，評定者在評定時只能選擇一個評價維度來評定所有的被評價者，之後再開始第一評價維度的評定。③對評定中的寬鬆或嚴厲傾向加以控制或消除，可以對評定結果的分佈狀況加以控制，例如要求必須有一定比例的“優秀”、 “不合格”，迫使評定者採取較接近的評定標準，也可是評定自身的含糊性降低，評定標準要儘量遵循客觀事實，評定要求要明確、特定。④減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區分被評價者和評定結果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者儘量減少選擇中間等級的次數。⑤擺脫對比效應，採用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。
3.3 建立以目標管理為導向的績效評價流程制定客觀的評價標準和內容要建立目標管理體系，因為目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易於執行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現象的發生。例如制定目標計劃時，必須考慮企業、部門的目標，使之保持一致，同時要與員工溝通，反覆推敲。執行時發現有什麼不合理的地方必須及時修改。根據部門的不同分析設計不同的評價內容，入業務部門應更關注業務的完成情況，努力實現量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作資訊，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核，使評價過程的關注點從員工的工作態度轉移到工作業績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。
3.4 創新績效激勵體系，合理利用績效考核結果績效管理的最後階段是應用開發階段，對績效成績的應用包括工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、啟用沉澱和指導員工職業發展等六個方面。創新績效激勵體系在績效管理應用開發階段具有十分重要的作用。激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。企業內部要利用創新績效激勵機制推動共同價值觀和新興企業文化的形成；對關係企業戰略目標實現的關鍵性業績評價指標要謹慎設計，實行戰略性評價與激勵。戰略性激勵的建立和推行對實現企業的全面可儲蓄髮展有著特別重大的意義。戰略性激勵就是針對企業的長遠發展戰略而實行的綜合性激勵。戰略性激勵立足於企業的長遠發展戰略，是一套綜合性的激勵方案，實現責任與權利的協調統一，著重團隊或集體的激勵。可以引導和促進企業的全面和可持續發展，形成核心競爭力，從而贏得全域性性的根本勝利。戰略性激勵不僅是一套激勵方案，而且是企業的文化，涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等一系列重要內容。
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